FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN 
Estrategias competitivas para la gestión de ventas 
de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., 
Huaraz  – 2020
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE: 
 Licenciado en Administración 
AUTORES: 
Cacha Maguiña, Michell Oscar (orcid.org/0000-0002-7485-2666) 
Rodriguez Osorio, Zaida Joanna (orcid.org/0000-0003-3263-4027) 
ASESOR: 
Dr. Castañeda Sanchez, Willy Alex (ORCID: 0000-0002-4421-4778) 
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: 
Marketing 
HUARAZ – PERÚ 
 2020 
Carátula
Dedicatoria 
 
Está dedicado a mis padres que son el 
motor de mi vida, por sus enseñanzas 
que me inculcaron y la confianza que me 
dieron para lograr este propósito. A mis 
amigos que me permitieron aprender 
más de la vida al lado de sus 
experiencias. 
Michell 
Quiero dedicar esta tesis primero a mis 
padres allá en el cielo, por haberme forjado 
como la persona que soy en la actualidad, 
muchos de mis logros se los debo a 
ustedes entre los que se incluye éste. A 
mis hermanas, a Luis Carranza, a Michell y 
a Mercelita por el apoyo moral e 
incondicional que sin esperar nada a 
cambio compartieron sus conocimientos, 
alegrías y tristezas para alcanzar mis 
metas. 
Zaida  
 
 
 
 
ii 
 
 
 
 
 
 
Agradecimiento 
Gracias a Dios por permitirme culminar esta tesis y bendecir mi día 
a día, gracias a mis amigos que con sus experiencias fortalecieron 
mi aprendizaje, gracias al Mg. Rafael Ruiz por sus consejos y 
permitirme aprender más de la vida tanto individual como 
empresarialmente. 
Gracias a la vida por demostrarme que cada mañana es un nuevo 
reto, y agradezco en especial a Mí Padre por recordarme siempre 
que para llegar al éxito uno tiene que dar el 100% de su esfuerzo.  
Michell 
En primer lugar, agradecer a Dios por darme vida y voluntad para 
poder culminar mis estudios profesionales. 
A la universidad Cesar Vallejo por haberme aceptado ser parte de 
ella dentro de su programa de estudios, así mismo a sus docentes 
por compartir sus conocimientos y motivarnos a seguir adelanto día 
a día. 
Agradezco a mi familia y amigos que se convirtieron en guías, ya 
que con sus palabras y aliento me dieron fuerzas para terminar este 
camino en el cual emprendí hace 5 años. 
Zaida 
iii 
Índice de contenidos 
Carátula  ............................................................................................................. i 
Dedicatoria  ............................................................................................................ ii 
Agradecimiento ..................................................................................................... iii 
Índice de contenidos ............................................................................................. iv 
Índice de tablas ...................................................................................................... v 
Resumen  ........................................................................................................... vi 
Abstract  .......................................................................................................... vii 
I.INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1 
II.MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 6 
III.METODOLOGÍA……………………………………………………………………... 16 
3.1.Tipo y diseño de investigación……………………………………………………. 16 
3.2.Variables y operacionalización…………………………………………………….17 
3.3.Población, muestra y muestreo………………………………………………….. 19 
3.4.Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................... 19 
3.5.Procedimientos .............................................................................................. 20 
3.6.Método de análisis de datos……………………………………………………… 21 
3.7.Aspectos éticos……………………………………………………………………. 21 
IV.RESULTADOS ................................................................................................ 22 
V.DISCUSIÓN ...................................................................................................... 29 
VI.CONCLUSIONES ............................................................................................ 36 
VII.RECOMENDACIONES ................................................................................... 38 
REFERENCIAS ................................................................................................... 39 
ANEXOS  .......................................................................................................... 45 
  
 
 
 
 
iv 
Índice de tablas 
Tabla 1. Intervalo para el análisis de la comparación de medias .......................... 22 
Tabla 2. Intervalo para el análisis de la prueba de hipótesis ................................ 23 
Tabla 3. Comprobar el efecto de la estrategia competitiva en la gestión de ventas 
de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz - 2020. ................. 25 
Tabla 4. Constatar el efecto de la estrategia competitiva que brindan en la atención 
de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. ................. 25 
Tabla 5. Comprobar el efecto de la estrategia competitiva sobre el interés de la 
empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. ......................... 26 
Tabla 6. Verificar el efecto de la estrategia competitiva en la decisión de la empresa 
Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. ........................................ 27 
Tabla 7. Confirmar el efecto de la estrategia competitiva en la acción de la empresa 
Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. ........................................ 27 
 
Índice de figuras 
 
 
Índice de abreviaturas 
 
 
 
 
 
v 
Resumen 
El desarrollo del estudio se ubica en la línea de investigación de marketing, 
presentando como finalidad comprobar el efecto de la estrategia competitiva en la 
gestión de ventas de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz - 
2020, para ello se seleccionó como unidad de análisis a la empresa OSIR E.I.R.L., 
presentando 20 trabajadores como muestra censal, dentro del enfoque cuantitativo 
se ubica en el experimental – pre experimental, aplicando la técnica el test y como 
instrumento a la prueba, pasando por el proceso de validación, además se 
menciona que la confiabilidad no fue necesaria por no presentar opciones de 
respuesta, lo que permitió llegar a la conclusión: Se comprobó el efecto de la 
estrategia competitiva en la gestión de ventas de la empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020, obteniendo una media muestral de 10.72 
en el pre test, según la medición de la variable dependiente se encontró en el nivel 
proceso ya que el valor de la media muestral se ubicó en el intervalo de 6.25 a 12.5 
puntos, por otro lado en el pos test se registró un valor de 21.59, ubicándolo en el 
nivel destacado, haciendo una diferencia de 10.30 puntos, además se comprobó la 
hipótesis. 
Palabras clave: Estrategia competitiva, gestión de ventas, Huaraz 
 
 
 
 
 
 
 
vi 
Abstract 
The development of the study is located in the marketing research line, presenting 
the purpose of verifying the effect of the competitive strategy in the sales 
management of the company General Contractors OSIR EIRL, Huaraz - 2020, for 
which purpose it was selected as the unit of analysis for The company OSIR EIRL, 
presenting 20 workers as a census sample, within the quantitative approach is 
located in the experimental - pre-experimental, applying the test technique and as 
an instrument to the test, passing through the validation process, it is also mentioned 
that reliability It was not necessary because it did not present response options, 
which led to the conclusion: The effect of the competitive strategy on the sales 
management of the company General Contractors OSIR EIRL, Huaraz - 2020 was 
verified, obtaining a sample mean of 10.72 in the pre-test, according to the 
measurement of the dependent variable, was found at the process level since the 
value of the sample mean was located in the interval from 6.25 to 12.5 points, on 
the other hand in the post test a value of 21.59 was registered, placing it at the 
outstanding level, making a difference of 10.30 points, in addition the hypothesis 
was tested. 
Keywords: Competitive strategy, sales management, Huaraz. 
 
 
 
 
vii 
I. INTRODUCCIÓN 
En los tiempos actuales la estrategia competitiva es uno de los elementos 
fundamentales para toda empresa porque ayuda a fortalecer las ventas y la 
rentabilidad, además de ello la competencia entre empresas cada vez se vuelve 
más agresiva por lo que es necesario este tipo de estrategias. 
Un caso resaltante a considerar es lo realizado por Núñez, Parra y Villegas 
(2011), quienes analizaron en Chile sobre como gestionan las empresas chilenas 
las ventas y como se vincula con su rentabilidad, encontrado que los procesos que 
afrontan las empresas pequeñas en Chile radican en la falta de capacidad 
organizacional, mencionando que el 95 % de las pequeñas empresas no cuenta 
con documentación que les ayude a su gestión, como estrategias de mercado, 
sectorización de mercados, cartera de clientes y planes estratégicos de mercado, 
por lo que su crecimiento solo da en base a la suerte o relaciones que presenten 
los dueños de las empresas, esto trae consigo que parezcan que muchas empresas 
quiebren por la falta de las estrategias mencionadas. 
Otro caso a resalta a nivel internacional es lo realizado en Ecuador por León 
y Zavala (2013), quienes estudiaron sobre los procesos de las empresas 
ecuatorianas en ventas, encontrando que las micro y pequeñas empresas no se 
preocupan por mantener estándares de calidad o mejorar sus procesos 
administrativos y solo se centran en las ganancias que puedan alcanzar, esto trae 
consigo que muchas de estas empresas no crezcan en el mercado y en muchas 
ocasiones quiebren, además los investigadores mencionan que no importa si la 
empresa es pequeña o grande debe contar con procedimientos administrativos 
documentos en todos sus niveles, desde las funciones hasta la segmentación de 
mercado que quieren lograr para que puedan establecer metas y estrategias para 
lograrlo. 
El caso mencionado resalta la importancia de contar con estrategias 
competitivas porque no solo asegura las ganancias sino también el crecimiento en 
el mercado. 
1 
En el caso de nuestro país Perú, Pucllas (2018), desarrolló un estudio que se 
enfocó al análisis de la gestión estratégica y cómo afecta a la gestión de ventas, 
registrando que en Lima las empresas del sector inmuebles es un sector que se 
preocupan por desarrollan su crecimiento y sectorizar su mercado, por lo que les 
trae ventajas competitivas, por otro lado es importante mencionar que todas las 
empresas del sector inmobiliario se encuentran muy bien organizadas y tienen claro 
las metas que pretenden lograr, además de ello se suma a las inversiones que 
realizan en atención de cliente y estrategias de marketing. 
Otro caso es lo realizado por Saldarriaga (2017), en Lima quien analizó los 
ERP para la gestión de ventas en empresas farmacéuticas, encontrando que los 
sistemas de información es una herramienta elemental para el sector farmacéutico, 
porque les permite el control y administración de sus servicios y favorece a las 
ventas, al mismo tiempo mencionar que las empresas de las micro empresas 
cuentas con estrategias de promociones que les ayuda a segmentar su mercado. 
Cosas que carecen empresas de otros rubros como la del sector textil, las cuales 
no cuentan con estrategias claras de marketing, tampoco cuentan con técnicas de 
ventas que les ayude a posicionarse en el mercado, todos estos aspectos los 
pequeños empresarios no lo toman en cuenta, pero si es fundamental para el 
desarrollo empresarial. 
Dentro del contexto regional existe diferentes empresas en distintos rubros, 
los cuales se evidencia que cuentan con estrategias de ventas o de formas de 
segmentar su mercado, otras empresas que se enfocan solo en vender y no toman 
en cuenta las estrategias competitivas y la diferencias que deben tener, cabe 
mencionar que las empresas que si evidencian esta clase de estrategias son los 
centros comerciales de la ciudad de Huaraz y algunas empresas medianas a 
grandes, el resto de empresas no cuentan con estrategias que favorezca a su 
crecimiento. 
Dentro de este contexto se encuentra la empresa Contratistas Generales 
OSIR E.I.R.L., la cual se encuentra dentro del rubro de alquiler de maquinarias 
pesadas en distintos puntos de la región, como mineras, empresas privadas y 
gobiernos locales, es por ello que siempre se encuentra en la necesidad de captar 
2 
nuevos clientes para mejorar su servicio, aunque en la actualidad no cuenta con 
una eficiente gestión de ventas, por no contar con estrategias de procedimientos 
que le ayuden a su crecimiento, actualmente se encuentra en la lucha por sobre 
salir entre su competencia, es por ello que existe la necesidad de contar con 
estrategias competitivas que le ayude a segmentar su mercado y obtener 
diferenciación frente a su competencia, además de querer posicionar su mercado 
de Huaraz y la región. 
En lo que respecta a la gestión de ventas la empresa presenta falencias en la 
atención a los clientes, por lo que no se comunica constantemente con ellos para 
verificar si el servicio que se le ofrece se mantiene en el tiempo o perdió la calidad, 
otro punto a resaltar es que tampoco proporciona información detallada a los 
clientes de la operatividad de las maquinas porque en muchas ocasiones causa 
incomodidades y problemas de operaciones, pero si se preocupa por resolver los 
problemas en el menor tiempo posible. 
En muchas ocasiones esto se puede reducir si se trabaja de manera articulada 
entre la empresa y los clientes. A esto se suma el factor interés que enmarca el 
deseo de captar más clientes, lo que causa la necesidad de tener un compromiso 
con los clientes, adaptarse a los requerimientos de los clientes y de mantener 
liderazgo en el mercado de Huaraz y de la región; sumando a esto el factor decisión, 
que se requiere innovar el servicio que ofrece, tener ideas creativas para lograrlo, 
trabajar en equipo y saber tratar a los clientes. 
Por último, se tiene el factor acción que involucra contar con un registro de 
servicios realizados, indicadores de clientes satisfechos y que las maquinas rindan 
lo requerido. Por esta razón es importante el desarrollo del estudio para analizar, 
proponer y evaluar las mejoras que se pueden realizar en la gestión de ventas a 
través de la aplicación de estrategias competitivas, causando mejoras en la gestión 
de la empresa y su crecimiento en el mercado de Huaraz.  
Dentro del estudio se considera como pregunta general: ¿De qué manera la 
estrategia competitiva mejora la gestión de ventas de la empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz - 2020? 
3 
Problemas específicos: ¿Cómo se presenta el efecto de la estrategia 
competitiva en la atención empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz 
– 2020?; como segundo objetivo se tiene: ¿Cómo se presenta el efecto de la 
estrategia competitiva en el interés empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., 
Huaraz – 2020?; como tercer objetivo se tiene ¿Cómo se presenta el efecto de la 
estrategia competitiva en la decisión empresa Contratistas Generales OSIR 
E.I.R.L., Huaraz – 2020?; por último el cuarto objetivo es ¿Cómo se presenta el 
efecto de la estrategia competitiva en la acción empresa Contratistas Generales 
OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020? 
El estudio se justifica porque el trabajo experimenta la gestión de ventas que 
se realizó en la empresa se encontró las fortalezas y debilidades con lo cual la 
gerencia conoció de manera estadísticas los problemas que llevan a la gestión de 
ventas, posterior a ello se plantea una estrategia competitiva para mejorar la gestión 
de ventas, teniendo en cuenta las siguientes líneas: 
 Los beneficios que trae la investigación a la empresa es que les proporcionó 
una guía de cómo manejar la estrategia competitiva en la empresa y como fortalecer 
la gestión de ventas que posee. Además de ello un instrumento para analizar la 
gestión de ventas que en una primera instancia los investigadores utilizaron para 
analizar las ventas en todo el proceso de la investigación, que posterior a la 
investigación la gerencia pudo utilizar para análisis futuros de la gestión de ventas, 
además de ello el instrumento será validado para verificar si cumple con las 
necesidades de la empresa. Así mismo los resultados y conclusiones que se arriben 
en el estudio sirvieron de fuente de información para seguir profundizando sobre 
esta problemática de gran importancia para la gerencia. 
La fundamentación de los objetivos, partiendo de la formulación del objetivo 
general: Comprobar el efecto de la estrategia competitiva en la gestión de ventas 
de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz - 2020. Como 
objetivos específicos se tiene: primero: Constatar el efecto de la estrategia 
competitiva que brindan en la atención de la empresa Contratistas Generales OSIR 
E.I.R.L., Huaraz – 2020. Segundo: Comprobar el efecto de la estrategia competitiva 
sobre el interés de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 
4 
2020. Tercero: Verificar el efecto de la estrategia competitiva en la decisión de la 
empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020 y cuarto: Confirmar 
el efecto de la estrategia competitiva en la acción de la empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. 
Dentro de la hipótesis general: La estrategia competitiva mejora 
significativamente la gestión de ventas de la empresa Contratistas Generales OSIR 
E.I.R.L., Huaraz - 2020. Como hipótesis nula se tiene: La estrategia competitiva no 
mejora significativamente la gestión de ventas de la empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz - 2020. 
Hipótesis específicas:  La estrategia competitiva mejora significativamente en 
la atención empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. El 
segundo denominado: La estrategia competitiva no mejora significativamente en el 
interés de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. El 
tercero es: La estrategia competitiva mejora significativamente en la decisión de la 
empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. El cuarto es: La 
estrategia competitiva no mejora significativamente en la acción de la empresa 
Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
II. MARCO TEÓRICO  
Dentro de los trabajos previos se tiene en el entorno internacional Vásconez 
(2015), en su estudio denominado “Análisis del proceso de ventas y su incidencia 
en la rentabilidad de la empresa Infoquality S.A. en la ciudad Quito, Año 2014”, 
obteniendo como resultado que se mejoró significativamente la rentabilidad de la 
empresa a través del uso de un proceso de ventas (T de Student pos test 56.47 > 
32.12 del pre test), en donde se determinó que se satisface los niveles de un 
sistema de ingresos final, porque ya se realiza un control adecuado de sus clientes, 
ahora se tiene una lista actualizada y ya se aplican técnicas para atraer nuevos 
clientes, siendo esencial para diseñar un nuevo proceso que consiste en estrategias 
para postventa y proporcionar un servicio al cliente adecuado con servicios 
esperados, con la comparación realizada se tiene que la atención es un elemento 
que fortalece la gestión de ventas y ayuda a posicionar la marca, además de 
centrarse en que todos los trabajadores conozcan los procesos de la empresa y la 
puedan aplicar de manera óptima y se genere más ingresos. 
Del mismo modo Moreno (2015), desarrollaron una investigación con el 
nombre “Estrategias competitivas de las empresas del sector de la energía eólica 
en España”, llegando a concluir: Se ha logrado tener una mejora de 15.21 puntos, 
respecto a la comparación de medias realizada, mostrando que en su pre test 
obtuvo un valor de 47.35 y luego en su pos test alcanzo un valor de 62.46, 
mencionando que la utilidad de un método analítico que permite observar las 
estrategias competitivas de manejar los costos, además de diferenciarse de otras 
empresas y de segmentar a sus clientes objetivos le ha permitido a las 
organizaciones en el trimestre de la energía eólica mejorar su rentabilidad y entre 
otros problemas como la competencia, rendimiento tecnológico, rentabilidad de las 
inversiones, cargos, incentivos, la posibilidad de lograr la paridad de la red y la 
implementación del autoconsumo y además, deliberando sobre las consecuencias 
adquiridas, se hace una propuesta con respecto a las estrategias agresivas futuras 
de las agencias dentro de la región. Con lo manifestado se logra demostrar que la 
incorporación de estrategias competitivas favorece a las ventas de toda empresa, 
por lo que es de gran utilidad que sea incorporada y administrada de manera 
eficiente. 
6 
En el ámbito nacional Ipanaque (2017), desarrollo un estudio titulado 
“Desarrollo de una aplicación web para la mejora del proceso de venta de equipos 
informáticos en la empresa suministros tecnológicos Terabyte”, llego a concluir: La 
efectividad que presento la aplicación fue favorable (T de estudent pos test 75.51 > 
pre test 38.47) en el proceso de venta, menciona que es importante que la empresa 
genere el interés de los clientes para lograr incrementar las ventas, por eso se tiene 
por meta capacitar a los trabajadores, que conozcan los servicios que brinda la 
empresa a los clientes y la manera de realizarlo juega un papel importante en este 
proceso, también se tiene que se logró mejorar el 25 %, en las ventas en el 2017 y 
fortalecer los procesos se consideró como uno de los elementos esenciales, con lo 
mencionado se tiene que el interés que pueda tener la empresa en la captación de 
clientes juega un papel fundamental para que su rentabilidad sea la esperada y que 
los trabajadores conozcan los procesos y se encuentren incentivados juega un 
papel elemental en este proceso. 
Saldarriaga (2017), desarrolló una investigación con el nombre “Mejora de los 
procesos de ventas y distribución en una empresa de venta directa a través de la 
implementación de un ERP”, llego a determinar que: Con las consecuencias 
obtenidas después de la implementación del SAP ERP, es muy importante 
mencionar que el nivel de proveedor mejore a través de los efectos de la efectividad 
de los métodos de gestión de ingresos del 87.1% al 97.0%, el proceso de despacho 
y distribución de 81.2% a 95.0% y facturación de 95.2% a 99.7%, 
Huamán y Huayanca (2017), con su tesis denominada “Desarrollo e 
implementación de un sistema de información para mejorar los procesos de 
compras y ventas en la empresa Humaju”, se llegó a concluir: Se ha logrado mejorar 
los procesos de compra y venta a través de un sistema informático con un puntaje 
de 80.12 % en el pos test y un valor de 56.79 % en el pre test, demostrando que 
los procesos de compras y ventas con sistemas informáticos se ven favorecidos y 
aporta a la gestión  de la empresa, además de ello se suma de contar con la 
información disponible al alcance de la mano, todo estos aspectos resultados 
favorables para la gerencia que puede tomar medidas correctivas y preventivas en 
la gestión de clientes. 
7 
Dentro del fundamento teórico se tiene a la estrategia competitiva, Porter 
(2008), menciona que la estrategia competitiva son las acciones ofensivas o 
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una 
empresa, movimientos que habían sido la reacción a las 5 fuerzas agresivas que el 
autor indicó como determinantes del carácter y el grado de competencia que 
rodeaban a un empleador y que, Como resultado, buscó obtener un gran retorno 
de la inversión. 
Kenneth (2000), considera que el método competitivo es la muestra de los 
principales objetivos, funciones o deseos, las pautas y planes importantes para 
cosechar los objetivos establecidos, en esto se describe la elegancia de la empresa, 
o si las empresas comerciales quieren ser el tipo de organización que son o si desea 
serlo. Así mismo, Miles y Snow (1978), ofrecen una de las estrategias comerciales 
más famosas, y esto se basa principalmente en tres hipótesis principales: la primera 
es que los grupos aumentan efectivamente una versión sistemática al medio 
ambiente a través de los años, con esta premisa destaca el "ciclo adaptativo". 
Pfeffer (2007) opina que “las estrategias competitivas que insisten en bajos 
cargos y salarios, producen altos niveles de conflictos entre trabajo y control, 
desconfían del auge e inhiben la innovación y mejoran mucho. El resultado de esta 
lección es: las técnicas competitivas que insisten en una tarifa adicional (por 
ejemplo, una mejor innovación excepcional y / o de producto, requieren niveles 
excesivos de motivación, compromiso y confianza en las relaciones con las 
personas” (p. 205). 
Dimensiones de estrategia competitiva: El autor Porter (2008), menciona que 
para alcanzar la estrategia competitiva se basa en tres estrategias que son: Ser el 
líder en costos, la diferenciación y el enfoque o segmentación, cada uno de estos 
puntos se detallan en las siguientes líneas: El líder en costos, es el método intuitivo 
máximo y representa una oportunidad si la organización puede ofrecer un servicio 
en el mercado a un precio menor en comparación con la oferta de las agencias 
opositoras. Este tipo de enfoque requiere un interés final para reducir los gastos de 
fabricación, lo que se puede lograr mediante un método único (Porter, 2008). 
8 
Diferenciación, es una opción atractiva para las corporaciones que desean 
construir su área personal de interés dentro del mercado y ya no siempre dependen 
de un alto porcentaje de consenso en las frases estándar, sin embargo, en lugar de 
que los consumidores busquen características de servicios peculiares distintas de 
las proporcionadas por los medios de agencias opositoras. Algunas actuaciones 
deseables del enfoque competitivo de la diferenciación pueden ser: materiales no 
cocidos de valor adicional en comparación con los servicios disponibles en el 
mercado: un soporte al cliente más exclusivo y capacitado para proporcionar mayor 
seguridad a los clientes a lo largo de los años para proporcionar un diseño de 
servicio especial. 
Es un atractivo muy sólido para los clientes. Es crucial enfatizar que la 
diferenciación es un enfoque de precio excesivo y que cualquier otra empresa 
siempre puede ponerse de pie de manera diferente, en el caso de que sea un 
enfoque de liderazgo de valor. Sin embargo, si bien este último ya no permite que 
las empresas opositoras se digan con la misma fuerza en el mercado, con las 
agencias de diferenciación de la misma categoría que apuestan por características 
específicas para sus servicios, ambos podrían obtener un excelente resultado en el 
mercado (Clarke, Cisneros y Paneca, 2018). 
Segmentación, se compone de especializarse en una determinada fase del 
mercado y presentar el servicio excepcional especialmente diseñado para los 
requisitos reales de nuestra fase (Porter, 2008). 
Dentro de la importancia de la gestión estratégica se tiene García (2013), 
sostiene que en el conjunto habitual de técnicas comerciales encontramos técnicas 
competitivas, cuyo objetivo es permitir que la empresa mejore su papel competitivo 
con respecto a las empresas del sector. Esto se puede hacer de formas distintas, 
pero un enfoque competitivo tiene el objetivo esencial de adquirir una ganancia 
competitiva, es decir, la definición de una característica o agradable que haga que 
la corporación supere a la competencia de manera genérica y sostenida. 
Los tres pilares básicos del Posicionamiento, (Torres y García, 2013), 
mantiene que existen tres pilares que pueden ser básicos para reconocer el 
fenómeno del Posicionamiento. El primero es la identidad, que debe entenderse 
9 
como lo que nuestra agencia simplemente es. El segundo es un comunicado, que 
representa lo que la organización pretende entregar al mercado objetivo. El pilar 
tercero es la imagen percibida. 
Barney (1991), señala: “La economía industrial considera que el origen de la 
ventaja competitiva radica en las características de cada empresa o región. Estas 
fuentes y habilidades son las que diferencian a algunas organizaciones de otras y 
proporcionan una explicación de los resultados extraordinarios entre 
organizaciones dentro del mismo trimestre; pero estas diferencias en los resultados 
ahora no provienen de ninguna ayuda o capacidad, sino de personas que poseen 
ciertas tendencias, que tienen que poseer los activos y las capacidades para 
generar un beneficio agresivo” (p. 12). 
López, López y Agudelo (2019), mencionan que se encuentra que las 
empresas que siguen un método de diferenciación desean el desarrollo de la 
exploración para adquirir conocimiento, considerando los lineamientos destinados 
a desarrollar atributos específicos para servicios y productos para que las marcas 
sean percibidas con un mercado más alto, significa que la organización desarrolla 
nuevos talentos y es capaz de obtener nuevos conocimientos. 
Berenice y Izar (2013), describen que para generar crecimiento y lograr un 
rendimiento general sostenido en el largo tiempo, en un entorno dinámico y 
cambiante, en el que la globalización, la competencia extendida, las nuevas 
tecnologías y las demandas de los clientes de nuevos productos As son una 
constante, las organizaciones necesitan alinearse con las oportunidades y 
amenazas externas en la industria y poner en práctica un enfoque que les permita 
generar los recursos y competencias de la organización que les otorguen una 
ganancia agresiva. 
Vilariño y Rodrigo (2007), actualmente es muy común escuchar en cualquier 
empleador, como un fenómeno habitual que la solución de las corporaciones es 
reconocer la manera de definir mejor hacia dónde vamos a dirigir la empresa dentro 
de su marco de movimiento, ignorando que la capacidad de supervivencia 
organizacional ya no depende totalmente de conocer la posición competitiva y, en 
consecuencia, a dónde tenemos que movernos o cuál es la medida de la 
10 
oportunidad de crecer. Sin embargo, Jiménez (2014), no nos damos cuenta de cuán 
crucial son las millas para realizarnos interiormente, para reconocer cuáles son los 
elementos esenciales o clave que podrían conducir los procedimientos que se 
expanden dentro de la agencia a estados no deseados dentro de la competencia. 
Martínez y Vargas (2013), el posicionamiento teórico que hemos adoptado 
dentro del trabajo está integrado, en la disciplina de Gestión Estratégica, en el 
Enfoque basado totalmente en Recursos y Capacidades. En base a esto, Rizo, M., 
Vuelta, Vargas y Leyva (2019), hemos destacado la innovación como un potencial 
estratégico clave, generado a partir del compromiso con el movimiento de una 
cadena de recursos, y su gestión se convierte en un elemento fundamental para el 
desarrollo de capacidades dinámicas que favorecen la obtención de beneficios 
agresivos. 
Mejía y Sánchez (2014), el siglo XXI representa situaciones extremas de 
negocios exigentes para organizaciones competitivas. El avance de la era, la ley, 
la invención de los últimos nichos de mercado, entre otros, obligan a las 
organizaciones a hacer una visión general permanente de sus modas comerciales. 
Todo esto porque su continuidad o actualización depende de los factores que se 
encuentran debajo de la revisión eterna. 
En referencia a la fundamentación teórica de la segunda variable se tiene a la 
gestión de ventas, Navarro (2012), es una sucesión de pasos que un empleador 
toma desde el momento en que trata de captar la atención de un cliente potencial 
hasta que se realiza la última transacción, esto es, hasta que se realice una venta 
poderosa de los servicios o servicios de la empresa comercial. 
Berkowitz, Kerin, Hartley y Rudelius (2000), “La gestión de ventas incluye la 
elaboración de planes de programas de ventas, la implementación y la 
manipulación del intento del personal de ingresos de la organización”. Ingram La 
Forge y Ávila (2009), Administración de las características de la presión de ingresos 
en un empleador. Involucra los aspectos de enfoque (hacer planes) y personas 
(implementación) de la fuerza de ventas, además de la evaluación y manipulación 
de sus actividades. 
11 
En la investigación se seleccionó como dimensiones a las fases del modelo 
A.I.D.A., expuesta por Munch (2006), quien menciona que la técnica de ventas 
A.I.D.A. es las más usual y conocida cuyo nombre deriva de cada una de las etapas 
las cuales son:  
Atención: obtenga atención al cliente a través del interés correcto. El vendedor 
capta la atención del cliente. Si el cliente no siempre está interesado en lo que 
escuchará, la venta puede estar fuera de lugar. La importancia de este segmento 
es importante para el correcto desarrollo de la venta. Por otro lado, si el vendedor 
capta la atención del cliente, sin embargo, no siempre es capaz de despertar 
pasatiempos dentro del servicio suministrado, la venta ya no se realizará tanto. En 
tercer lugar, es esencial que el interés que siente el cliente por el servicio se 
convierta en deseo. Es decir, deseo adquirir el servicio. Finalmente, si todo el lote 
está avanzado basado totalmente en lo anterior, el consumidor actuará, es decir, 
comprará los servicios o servicios en consulta (Cuadrado, 2004). 
Interés: divulgue al consumidor todos los beneficios del servicio para 
despertar su interés. Durante el intercambio verbal de ventas, el argumento se 
habría mostrado de otra manera y podría haber inspirado esas fortalezas que ya 
pueden reconocerse y que pueden ser muy tremendas. Al llegar a este punto, debe 
tener en cuenta, mucho que no repita las mismas cosas que el cliente puede 
convencer antes. Todo lo contrario, va a ser muy complicado. Por lo tanto, una 
palabra lapidaria debe recordarse como un resumen de este factor. Si es posible, 
muestre el servicio en lugar de hablar sobre él. Es más simple decidir cualidades 
que darles una explicación. Y si también es el consumidor quien puede hacer la 
verificación inmediatamente, hay muchos comentarios. 
A veces puede ser emocionante colocar algunas gotas de drama al final de la 
exposición, sin dramatizar en exceso, sin embargo, de una manera que aumente 
los argumentos proporcionados inexcusablemente. Deseo: motivar y crear 
opciones para comprar a través de la convicción de los beneficios del servicio. Un 
cliente que tiene un pasatiempo de compra restringido puede ser muy duro y lo 
mejor es que, con frases alusivas a lo excepcional del objeto, se pueda llevar a la 
12 
venta, es muy necesario exponer el servicio en detalle enfatizando las 
características principales de esto. 
Es muy probable que al hacer lo mencionado anteriormente, el comprador 
tenga la opción de adquirir el artículo. Acción: cierre la venta mediante la promoción 
de la acción de compra. Si los pasos anteriores se han realizado correctamente, es 
muy posible que el cliente adquiera el servicio provisto en la subasta ya que el 
movimiento realmente está adquiriendo la venta (Cuadrado, 2004). 
Por otra parte, Vértice (2009), dice que este enfoque es un argumento 
industrial que se compone paso a paso exponiendo las razones económicas, 
técnicas o incluso no públicas que inducen al cliente a comprar el servicio 
proporcionado. Además, dice que el argumento es una exposición moderna porque 
tiene que lograr una secuencia de comportamientos dentro del consumidor que 
ocurren secuencialmente. 
Mark y Greg (2009), el proceso de gestión de ventas, o el método de control 
adecuado de la presión de ventas de una organización, consta de 3 pasos para 
observar en una aplicación de ventas: Formulación. El programa de ventas debe 
recordar los factores ambientales que enfrenta la corporación. Los ejecutivos de 
ventas preparan y planifican actividades de ventas privadas ordinarias y las 
agregan a otros elementos del método de publicidad y marketing de la compañía. 
Atención. Este segmento, también llamado servicio a los usuarios, incluye la 
selección de un personal de ventas apropiado, así como el diseño e imposición de 
las pautas y enfoques de las guías en la dirección de los objetivos deseados. 
Evaluación y gestión. La sección de evaluación implica el desarrollo de métodos 
para examinar y examinar el desempeño de la presión del ingreso. Cuando el 
rendimiento general no es de primera clase, la evaluación y el control permiten 
modificaciones a la aplicación de ingresos o su aplicación. 
Rizo y Villa (2017), la política de gestión de los mercados está encaminada a 
mantener e incrementar vías de compra que permitan reducir los precios de costo 
y mejorar la calidad de los productos, con el objetivo final de incrementar los canales 
de ventas y las utilidades para lograr el posicionamiento. León (2013), comenta que 
13 
el desempeño general de la organización se determina a través del cumplimiento 
de las estrategias que se pueden aplicar, para lo cual en primera instancia debe 
surgir un examen del entorno, dando los medios a las situaciones y alertas para 
que, desde La maximización de los activos internos, la ganancia competitiva se 
realiza. 
Vásquez (1997), la venta es una técnica complicada que comienza con la 
búsqueda de candidatos para los servicios o productos de una corporación. Se 
requiere un tiempo entre el contacto preliminar con un patrón de capacidad y el 
momento en que se ubica el pedido. Cuanto más complicado y caro sea el producto, 
más largo será el ciclo de ventas. Córdoba y Naranjo (2017), las corporaciones se 
enfrentan actualmente a un entorno excesivo y hostil, las necesidades de los 
consumidores se han vuelto complicadas y los mercados están inundados de 
mercancías y bienes de reemplazo; en consecuencia, la competencia entre 
corporaciones fue un combate por la supervivencia. 
Cruz (2018), los cambios en el mercado, las modificaciones en los estilos de 
admisión, la innovación y la mejora del producto, así como los problemas derivados 
de los enfoques de producción que tienen un efecto en el entorno, han obligado a 
las empresas a actualizar por completo las políticas y los métodos en los métodos 
de producción. Rojas y Hazin (2014), el auge empresarial moderno y ágil de hoy en 
día, está motivando a grupos de todos los sectores a interactuar en deportes y 
técnicas de gestión que maximizan su potencial de persona y promueven el 
fortalecimiento de las relaciones de colaboración. 
Finalmente, tenemos a Brume (2017), las sociedades deben estar a la 
vanguardia, basadas principalmente en los cambios presentados dentro del 
entorno, con la mejora y la ejecución de estrategias que estén vinculadas a los 
deseos reales de las organizaciones, confiando en el entorno geográfico donde se 
avanza, para que usted oriente los movimientos a las funciones deseadas, 
asegurando el cumplimiento organizacional de las compañías dentro del sector. 
Está claro que la escasez de enfoques formales dentro de la innovación, la mejora 
y la liberación de mercancías recientes, en el máximo de los grupos estudiados, 
14 
necesariamente tiene como resultado un impacto pobre en el auge de los 
volúmenes de ventas (Delgado, 2015). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
III. METODOLOGÍA 
3.1.  Tipo y diseño de investigación 
El estudio se considera de tipo aplicada, basado en teorías existente que 
sustentan el estudio y a través de ello se pretende resolver un problema con la 
gestión de ventas, así mismo se considera de enfoque cuantitativo porque se basa 
en resultados numéricos para dar respuesta a los objetivos establecidos; así 
mismo, el estudio se consideró el diseño experimental de tipo pre experimental, 
puesto que se desarrolló un plan de mejora basado en estrategias competitivas 
para evaluar la gestión de ventas en dos momentos, por lo que se consideró el  
alcance temporal longitudinal (Valderrama, 2012).  
El esquema es el siguiente: 
 
Dónde: 
G : Trabajadores de la empresa OSIR E.I.R.L.  
𝐎𝐘  : Evaluación de la gestión de ventas (Pre Test) 𝟏
𝐎𝐘  : Evaluación de la gestión de ventas (Post Test) 𝟐
X : Estrategia competitiva 
 
 
 
 
16 
3.2. Variables y operacionalización 
 
Variable independiente: Estrategia competitivas 
Definición conceptual: 
Porter (2008), Comenta que las estrategias hacen referencia a una actitud que 
protegen los movimientos para crear un papel defendible en una industria, con el 
motivo de enfrentar efectivamente las fuerzas agresivas y generar un retorno a la 
financiación (p. 51). 
Definición operacional: 
Son las acciones de descomponer a la variable estrategia competitiva para 
desarrollar el plan de mejora, el cual contiene un periodo de inicio y fin para su 
aplicación. Se medirá mediante el liderazgo, diferenciación y segmentación. 
Dimensiones e indicadores: 
El liderazgo en costos 
Precio más bajo que la competencia 
Precio accesible para los clientes 
Garantía del servicio 
Diferenciación 
Calidad del servicio 
Orientados al precio 
Servicio personalizado 
Segmentación 
Alcance del servicio 
Ubicación del servicio 
Escala de medición: 
Esta variable no presenta escala de medición porque tiene por finalidad desarrollar 
la estructura de la capacitación que se encuentra ubicada en anexos. 
 
17 
Variable dependiente: Gestión de ventas 
Definición conceptual: 
Cuadrado (2014), es el proceso de planificación de recursos, personal, ejecución y 
análisis de su equipo de ventas, además de alcanzar sus objetivos y resultados 
propuestos, para ello es indispensable implementar el modelo AIDA (p. 103). 
Definición operacional: 
Es la forma de administrar las ventas dentro de la empresa para lograr incrementar 
la rentabilidad, se medirá en las dimensiones atención, interés, decisión y acción 
con la aplicación de un instrumento con opciones respuesta tipo Likert y analizada 
mediante una escala ordinal. 
Dimensiones e indicadores: 
Atención 
Comunicación con los clientes 
Información sobre el servicio 
Resolución de problemas 
Soporte mecánico continuo 
Interés 
Captación del cliente 
Compromiso 
Adaptabilidad del colaborador 
Decisión 
Involucrar al cliente en el servicio 
Creatividad del trabajador 
Prioridades de informar al cliente 
Identificar las limitaciones del servicio 
Acción 
Venta realizada 
18 
Aplicación de encuesta de satisfacción al cliente 
Seguimiento post venta 
Escala de medición: 
La escala aplicada a esta variable es la ordinal, por pertenecer al estudio 
cuantitativo, mediante la categorización de puntajes obtenidos de acuerdo al 
conocimiento que presenta cada trabajador evaluado. 
3.3. Población, muestra y muestreo 
Población: 
Se considera el total de la unidad de análisis conformada por sujetos inmersos 
en un entorno en donde se realiza una investigación, si los investigadores tienen 
alcance a la información (Tamayo, 2004). En nuestro estudio se consideró como 
población a 20 trabajadores de la empresa, que se encuentran involucrados en el 
área de ventas; así mismo la muestra de estudio fue conformada por la misma 
cantidad. 
Muestreo: 
 Se consideró un muestreo no probabilístico por conveniencia, debido a que 
no aplicó formulas estadísticas para seleccionar a la muestra, considerándose a 
criterio de los investigadores. 
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos  
Técnica: Instrumento: 
Test, Según Arias (2006), “Consiste Prueba, “Es un conjunto de interrogantes 
en el análisis sistemática de diseñadas para generar los datos 
individuos a fin de generalizar. Se necesarios, con el propósito de alcanzar 
usa para analizar conocimiento de los objetivos del proyecto de 
un determinado grupo de personas investigación”. Se trata de un plan formal 
respecto de un tema que define el para recabar información de la unidad de 
investigador” (p. 47). En el desarrollo análisis objeto de estudio y centro del 
del estudio se consideró un test con problema de investigación, analizado 
con la calificación de un nota o puntaje 
19 
opciones de respuestas cerradas por (Sabino, 2002; p. 80). En ese sentido, el 
ser una investigación cuantitativa. estudio se consideró una prueba de 
gestión de ventas con opciones de 
respuesta múltiples, analizada mediante 
una escala ordinal y presentada de 
manera estadística.  
Validez: 
Referente a la validez de contenido expuesto por Hernández, Fernández y 
Baptista (2014), mencionan que consiste en analizar la redacción de los ítems 
presenta coherencia y se asocia con lo que se desea medir (p. 200). En el estudio 
la validación de contenido estuvo compuesta por 3 administradores, a quienes se 
les entregó de la matriz de validación realizada por los investigadores, para el 
análisis de redacción de los ítems, coherencia con los indicadores y que respondan 
a lo que se desea medir, obteniendo como veredicto que si es aplicable en la 
empresa. 
Confiabilidad: 
Referente al proceso de confiabilidad, es la aplicación repetida del instrumento 
a los mismos sujetos y los resultados son los mismos (Hernández, Fernández y 
Baptista, 2014; p. 200), para desarrollar del estudio por no presentar opciones de 
respuestas politómicas y dicotómicas, no se puede realizar la confiabilidad que solo 
se puede realizar cuando cumple con las características mencionadas y por eso se 
excluye del estudio.  
3.5. Procedimientos 
Para este proceso se inició con la elaboración de los mecanismos para 
obtener información de los participantes del estudio, luego de ello se aplicó el 
instrumento en dos fases, la primera antes de aplicar la estrategia competitiva y en 
la segunda fase se aplicó posterior a la aplicación de la estrategia y ver el efecto 
que ocasionó en la gestión de ventas, luego con la ayuda de la estadística obtener 
20 
los resultandos que sirvieron para el análisis de los objetivos establecidos en el 
estudio, para ello se tuvo el test y el análisis respectivo. 
3.6. Método de análisis de datos  
En el desarrollo del estudio se utilizó el método deductivo, porque se plantean 
objetivos e hipótesis que luego fueron comprobadas mediante la aplicación, de 
instrumentos, partiendo de la determinación de la problemática por la que pasa la 
empresa, luego se elaboró el instrumento para ser aplicada a la muestra que se 
seleccione para el desarrollo del estudio, luego se elaborara el test y se aplicó en 
un tiempo determinado, aplicando la estadística descriptiva, para organizar la 
información y presentarlas en tablas y figuras de barra. Luego, se realizó el cálculo 
de prueba de medias, para la prueba de hipótesis. 
3.7. Aspectos éticos 
En el estudio se consideró el respeto, evitando la intervención en las 
respuestas que puedan brindar los trabajadores de la empresa y solo basándose 
en recoger el test luego de ser llenado. Además, se tiene al consentimiento 
informado, que se relacionó con realizar una inducción de la finalidad del estudio 
para garantizar que las opiniones que brinden los trabajadores sean transparentes. 
También se tiene al anonimato, no registrando los datos personales de los 
trabajadores, para que sus opiniones sean transparentes, también la originalidad, 
respetando los derechos de autor. 
 
21 
IV. RESULTADOS 
4.1. Intervalos de análisis 
Tabla 1. Intervalo para el análisis de la comparación de medias 
Variable / Rango de evaluación de la puntuación 
Dimensión En inicio En proceso Satisfactorio Destacado 
Gestión de ventas [ 0 – 6.25 > [ 6.25 - 12.5> [ 12.5 - 18.75 > [ 18.75 - 25 ] 
Atención [ 0 – 2 > [ 2 - 4 > [ 4 - 6 > [ 6 - 8 ] 
Interés [ 0 - 1.5 > [ 1.5 - 3 > [ 3 - 4.5 > [ 4.5 - 6] 
Decisión [ 0 – 2 > [ 2 - 4 > [ 4 - 6 > [ 6 - 8 ] 
Acción [ 0 - 0.75 > [ 0.75 - 1.5 > [ 1.5 - 2.25 > [ 2.25 - 3 ] 
Fuente: Evaluación de recolección de datos. Marzo – 2020. 
Interpretación:  
Luego de elaborar el instrumento para su análisis, realizó el cálculo de los intervalos 
de la escala ordinal de variable, en conjunto a sus dimensiones, para ello se tiene 
que la tabla 1 presenta los siguientes niveles para la variable gestión de ventas: (a) 
inicio, se considera cuando la puntuación de la media se ubicada en el intervalo [0 
– 6.25 > puntos; (b) en proceso, se considera cuando la puntuación de la media se 
ubicada en el intervalo [ 6.25 – 12.5> puntos, (c) satisfactorio, se considera cuando 
la puntuación de la media se ubicada en el intervalo [ 12.5 – 18.75> puntos, (d) 
destacado, se considera cuando la puntuación de la media se ubicada en el 
intervalo [ 18.75 - 25] puntos. 
Para la dimensión atención se tiene: (a) inicio, se considera cuando la puntuación 
de la media se ubicada en el intervalo [0 – 2 > puntos; (b) en proceso, se considera 
cuando la puntuación de la media se ubicada en el intervalo [ 2 – 4> puntos, (c) 
satisfactorio, se considera cuando la puntuación de la media se ubicada en el 
intervalo [ 4 – 6> puntos, (d) destacado, se considera cuando la puntuación de la 
media se ubicada en el intervalo [ 6 - 8] puntos. 
Para la dimensión interés se tiene: (a) inicio, se considera cuando la puntuación de 
la media se ubicada en el intervalo [0 – 1.5 > puntos; (b) en proceso, se considera 
cuando la puntuación de la media se ubicada en el intervalo [ 1.5 – 3> puntos, (c) 
satisfactorio, se considera cuando la puntuación de la media se ubicada en el 
22 
intervalo [ 3 – 4.5> puntos, (d) destacado, se considera cuando la puntuación de la 
media se ubicada en el intervalo [ 4.5 - 6] puntos. 
Para la dimensión decisión se tiene: (a) inicio, se considera cuando la puntuación 
de la media se ubicada en el intervalo [0 – 2 > puntos; (b) en proceso, se considera 
cuando la puntuación de la media se ubicada en el intervalo [ 2 – 4> puntos, (c) 
satisfactorio, se considera cuando la puntuación de la media se ubicada en el 
intervalo [ 4 – 6> puntos, (d) destacado, se considera cuando la puntuación de la 
media se ubicada en el intervalo [ 6 - 8] puntos. 
Para la dimensión acción se tiene: (a) inicio, se considera cuando la puntuación de 
la media se ubicada en el intervalo [0 – 0.75 > puntos; (b) en proceso, se considera 
cuando la puntuación de la media se ubicada en el intervalo [ 0.75 – 1.5> puntos, 
(c) satisfactorio, se considera cuando la puntuación de la media se ubicada en el 
intervalo [ 1.5 – 2.25> puntos, (d) destacado, se considera cuando la puntuación de 
la media se ubicada en el intervalo [ 2.25 - 3] puntos. 
Tabla 2. Intervalo para el análisis de la prueba de hipótesis 
Niveles de significancia Datos genéricos 
Variable / 
Dimensión No Muy Significativa Li Ls Ai 
significativa significativo Rango 
Gestión de ventas [6 - 9> [9 - 12> [12 - 15] 6 15 9 3.000 
Atención [1 - 2.67> [2.67 - 4.34> [4.34 - 6] 1 6 5 1.667 
Interés [1 - 1.67> [1.67 - 2.34> [2.34 - 3] 1 3 2 0.667 
Decisión [1 - 2.67> [2.67 - 4.34> [4.34 - 6] 1 6 5 1.667 
Acción [1 - 1.33> [1.33 - 1.66> [1.66 - 2] 1 2 
1 0.333 
Fuente: Evaluación de recolección de datos. Marzo – 2020. 
Interpretación:  
Luego de elaborar las tablas que muestren los resultados, se realizó el cálculo 
de los niveles de significancia, respecto a cómo influye las estrategias competitivas 
en la gestión de ventas. Es así que luego de obtener la diferencia de media de cada 
uno de los colaboradores que participaron de la muestra, los ordenó y estableció 
los siguientes intervalos: (a) la influencia es no significativa si existe una diferencia 
de media cuyo valor se encuentra en el intervalo [6 - 9> puntos, (b) la influencia es 
significativa si existe una diferencia de media cuyo valor se encuentra en el intervalo 
23 
[9 - 12> puntos y (c) la influencia es muy significativa si existe una diferencia de 
media cuyo valor se encuentra en el intervalo [12 - 15] puntos. 
Por otro lado, respecto a cómo influye las estrategias competitivas en la 
atención. Es así que luego de obtener la diferencia de media de cada uno de los 
colaboradores que participaron de la muestra, los ordenó y estableció los siguientes 
intervalos: (a) la influencia es no significativa si existe una diferencia de media cuyo 
valor se encuentra en el intervalo [1 – 2.67> puntos, (b) la influencia es significativa 
si existe una diferencia de media cuyo valor se encuentra en el intervalo [2.67 – 
4.34> puntos y (c) la influencia es muy significativa si existe una diferencia de media 
cuyo valor se encuentra en el intervalo [4.34 - 6] puntos. 
Por otro lado, respecto a cómo influye las estrategias competitivas en el 
interés. Es así que luego de obtener la diferencia de media de cada uno de los 
colaboradores que participaron de la muestra, los ordenó y estableció los siguientes 
intervalos: (a) la influencia es no significativa si existe una diferencia de media cuyo 
valor se encuentra en el intervalo [1 – 1.67> puntos, (b) la influencia es significativa 
si existe una diferencia de media cuyo valor se encuentra en el intervalo [1.67 – 
2.34> puntos y (c) la influencia es muy significativa si existe una diferencia de media 
cuyo valor se encuentra en el intervalo [2.34 - 3] puntos. 
Por otro lado, respecto a cómo influye las estrategias competitivas en la 
decisión. Es así que luego de obtener la diferencia de media de cada uno de los 
colaboradores que participaron de la muestra, los ordenó y estableció los siguientes 
intervalos: (a) la influencia es no significativa si existe una diferencia de media cuyo 
valor se encuentra en el intervalo [1 – 2.67> puntos, (b) la influencia es significativa 
si existe una diferencia de media cuyo valor se encuentra en el intervalo [2.67 – 
4.34> puntos y (c) la influencia es muy significativa si existe una diferencia de media 
cuyo valor se encuentra en el intervalo [4.34 - 6] puntos. 
Por otro lado, respecto a cómo influye las estrategias competitivas en la 
acción. Es así que luego de obtener la diferencia de media de cada uno de los 
colaboradores que participaron de la muestra, los ordenó y estableció los siguientes 
intervalos: (a) la influencia es no significativa si existe una diferencia de media cuyo 
valor se encuentra en el intervalo [1 – 1.33> puntos, (b) la influencia es significativa 
si existe una diferencia de media cuyo valor se encuentra en el intervalo [1.33 – 
24 
1.66> puntos y (c) la influencia es muy significativa si existe una diferencia de media 
cuyo valor se encuentra en el intervalo [1.66 - 2] puntos. 
 
4.2. Resultados por objetivos 
Tabla 3. Comprobar el efecto de la estrategia competitiva en la gestión de ventas 
de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz - 2020. 
PRE TEST POS TEST 
Diferencia 
Variable Y DESV. 
Media DESV. EST. Media de medias 
EST. 
Gestión de ventas 10.72 1.45 21.59 1.59 10.30 
Fuente: Evaluación de recolección de datos. Marzo – 2020. 
Interpretación:  
Se puede afirmar que la tabla 3, refleja el comportamiento de la variable 
gestión de ventas antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde 
se obtuvo una media muestral de 10.72 en el pre test, según la medición de la 
variable dependiente se encontró en el nivel proceso ya que el valor de la media 
muestral se ubicó en el intervalo de 6.25 a 12.5 puntos, por otro lado en el pos test 
se registró un valor de 21.59, ubicándolo en el nivel destacado, haciendo una 
diferencia de 10.30, datos que son suficientes para aceptar la hipótesis general que 
afirma: “La estrategia competitiva mejora significativamente la gestión de ventas de 
la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz - 2020”. 
Tabla 4. Constatar el efecto de la estrategia competitiva que brindan en la atención 
de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. 
PRE TEST POS TEST 
Diferencia 
Dimensiones/Variable DESV. 
Media DESV. EST. Media de medias 
EST. 
Atención 3.02 0.85 6.80 1.00 2.84 
Fuente: Evaluación de recolección de datos. Marzo – 2020. 
25 
Interpretación:  
Se puede afirmar que la tabla 4, refleja el comportamiento de la dimensión 
atención antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde se obtuvo 
una media muestral de 3.02 en el pre test, según la medición de la dimensión se 
encontró en el nivel proceso ya que el valor de la media muestral se ubicó en el 
intervalo de 2 a 4 puntos, por otro lado en el pos test se registró un valor de 6.80, 
ubicándola en el nivel destacado ya que el valor de la media muestral se ubicó en 
el intervalo de 6 a 8 puntos, haciendo una diferencia de 2.84, datos que son 
suficientes para aceptar la primera hipótesis específica que afirma: “La estrategia 
competitiva mejora significativamente en la atención empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020”. 
Tabla 5. Comprobar el efecto de la estrategia competitiva sobre el interés de la 
empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. 
PRE TEST POS TEST 
Diferencia 
Dimensiones/Variable DESV. 
Media DESV. EST. Media de medias 
EST. 
Interés 3.29 0.60 5.02 0.64 1.40 
Fuente: Evaluación de recolección de datos. Marzo – 2020. 
Interpretación:  
Se puede afirmar que la tabla 5, refleja el comportamiento de la dimensión 
interés antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde se obtuvo 
una media muestral de 3.29 en el pre test, según la medición de la dimensión se 
encontró en el nivel satisfactorio ya que el valor de la media muestral se ubicó en 
el intervalo de 3 a 4.5 puntos, por otro lado en el pos test se registró un valor de 
5.02, ubicándola en el nivel destacado ya que el valor de la media muestral se ubicó 
en el intervalo de 4.5 a 6 puntos, haciendo una diferencia de 1.40, datos que son 
suficientes para aceptar la hipótesis específica que afirma: “La estrategia 
competitiva no mejora significativamente en el interés de la empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020”. 
 
26 
Tabla 6. Verificar el efecto de la estrategia competitiva en la decisión de la empresa 
Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. 
PRE TEST POS TEST 
Diferencia 
Dimensiones/Variable DESV. 
Media DESV. EST. Media de medias 
EST. 
Decisión 2.68 0.85 6.78 1.05 3.34 
Fuente: Evaluación de recolección de datos. Marzo – 2020. 
Interpretación:  
Se puede afirmar que la tabla 6, refleja el comportamiento de la dimensión 
decisión antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde se obtuvo 
una media muestral de 2.68 en el pre test, según la medición de la dimensión se 
encontró en el nivel en proceso ya que el valor de la media muestral se ubicó en el 
intervalo de 2 a 4 puntos, por otro lado en el pos test se registró un valor de 6.78, 
ubicándola en el nivel destacado ya que el valor de la media muestral se ubicó en 
el intervalo de 6 a 8 puntos, haciendo una diferencia de 3.34, datos que son 
suficientes para aceptar hipótesis específica que afirma: “La estrategia competitiva 
mejora significativamente en la decisión de la empresa Contratistas Generales 
OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020”. 
Tabla 7. Confirmar el efecto de la estrategia competitiva en la acción de la empresa 
Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020. 
PRE TEST POS TEST 
Diferencia 
Dimensiones/Variable DESV. 
Media DESV. EST. Media de medias 
EST. 
Acción 1.21 0.49 2.61 0.47 1.21 
Fuente: Evaluación de recolección de datos. Marzo – 2020. 
Interpretación:  
Se puede afirmar que la tabla 7, refleja el comportamiento de la dimensión 
acción antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde se obtuvo 
una media muestral de 1.21 en el pre test, según la medición de la dimensión se 
27 
encontró en el nivel en proceso ya que el valor de la media muestral se ubicó en el 
intervalo de 0.75 a 1.5 puntos, por otro lado en el pos test se registró un valor de 
2.61, ubicándola en el nivel destacado ya que el valor de la media muestral se ubicó 
en el intervalo de 2.25 a 3 puntos, haciendo una diferencia de 1.21, datos que son 
suficientes para aceptar la hipótesis específica que afirma: “La estrategia 
competitiva no mejora significativamente en la acción de la empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
V. DISCUSIÓN 
Uno de las partes clave de todo estudio es la discusión de resultados que se 
parte del análisis de los resultados obtenidos de la gestión de ventas con sus 
dimensiones a través del impacto de las estrategias competitivas implementadas, 
luego se buscan concordancias con otros estudios, para determinar el grado de 
parentesco, también se busca un respaldo teórico para reformar lo mencionado y 
finalmente se realiza un comentario de cada aspecto mencionado. 
Respecto al objetivo general: Comprobar el efecto de la estrategia competitiva 
en la gestión de ventas de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., 
Huaraz – 2020, los resultados calculados reflejan el comportamiento de la variable 
gestión de ventas antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde 
se obtuvo una media muestral de 10.72 en el pre test, según la medición de la 
variable dependiente se encontró en el nivel proceso ya que el valor de la media 
muestral se ubicó en el intervalo de 6.25 a 12.5 puntos, por otro lado en el pos test 
se registró un valor de 21.59, ubicándolo en el nivel destacado ya que el valor de la 
media muestral se ubicó en el intervalo de 18.75 a 25 puntos, donde se muestra en 
la tabla 1 (p.22), haciendo una diferencia de 10.30 puntos, donde se evidencia en 
la tabla 3 (p. 25) datos que son suficientes para aceptar la hipótesis general que 
afirma: “La estrategia competitiva mejora significativamente la gestión de ventas de 
la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz - 2020”. 
Después de revisar los resultados de investigación del objetivo general 
concuerdan con los resultados por Moreno (2015), donde desarrollo una 
investigación “Estrategias competitivas de las empresas del sector de la energía 
eólica en España”, llegando a obtener una mejora de 15.21 puntos, respecto a la 
comparación de medias realizada, mostrando que en su pre test obtuvo un valor de 
47.35 y luego en su pos test alcanzó un valor de 62.46, mencionando que la utilidad 
de un método analítico permite observar las estrategias competitivas de manejar 
los costos; además de diferenciarse de otras empresas y de segmentar a sus 
clientes le ha permitido a las organizaciones en el trimestre de la energía eólica en 
España mejorar su rentabilidad y entre otros problemas como la competencia, 
rendimiento tecnológico, rentabilidad de las inversiones, cargos, incentivos, la 
29 
 
posibilidad de lograr la paridad de la red, la implementación del autoconsumo y 
además, deliberando sobre las consecuencias adquiridas, se hace una propuesta 
con respecto a las estrategias agresivas futuras de las agencias dentro de la región.  
Los resultados presentados por el autor referido concuerdan con lo hallado 
por Moreno (2015), expresando que se logra demostrar que la incorporación de 
estrategias competitivas favorece a las ventas de toda empresa, por lo que es de 
gran utilidad que sea incorporada y administrada de manera eficiente, además de 
ello todo gerente debe tener en cuenta las mejores estrategias para su empresa, 
teniendo en cuenta su mercado y rubro que se dedica. 
Además, en el aspecto teórico tenemos la definición de Porter (2008) sobre 
las estrategias competitivas, donde menciona que la estrategia competitiva son las 
acciones defensivas de una empresa para crear una posición de crecimiento en el 
mercado laboral y fortalece los ingresos de la empresa a través del incremento de 
ventas de productos o servicios. Con lo mencionado del autor se puede decir que 
la empresa a través de la implementación de la estrategia competitiva mejora sus 
costos ofrecidos a los clientes, también la atención a los clientes y la manera que 
involucra a sus trabajadores para lograr cada uno de estos aspectos. 
Respecto al objetivo específico (1): Constatar el efecto de la estrategia 
competitiva que brindan en la atención de la empresa Contratistas Generales OSIR 
E.I.R.L., Huaraz – 2020, los resultados calculados reflejan el comportamiento de la 
dimensión atención antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde 
se obtuvo una media muestral de 3.02 en el pre test, según la medición de la 
dimensión se encontró en el nivel proceso ya que el valor de la media muestral se 
ubicó en el intervalo de 2 a 4 puntos, por otro lado en el pos test se registró un valor 
de 6.80, ubicándola en el nivel destacado ya que el valor de la media muestral se 
ubicó en el intervalo de 6 a 8 puntos, donde se muestra en la tabla 1 (p.22) haciendo 
una diferencia de 2.84, evidenciados en la tabla 4 (p.25) datos que son suficientes 
para aceptar la primera hipótesis específica que afirma: “La estrategia competitiva 
mejora significativamente en la atención empresa Contratistas Generales OSIR 
E.I.R.L., Huaraz – 2020”. 
30 
 
Datos que guardan concordancia con lo hallado por Vásconez (2015), en su 
estudio denominado “Análisis del proceso de ventas y su incidencia en la 
rentabilidad de la empresa Infoquality S.A. en la ciudad Quito, Año 2014”, 
obteniendo como resultado que se mejoró significativamente la rentabilidad de la 
empresa a través del uso de un proceso de ventas (T de Student pos test 56.47 > 
32.12 del pre test), en donde se determinó que se satisface los niveles de un 
sistema de ingresos final, porque ya se realiza un control adecuado de sus clientes, 
ahora se tiene una lista actualizada y ya se aplican técnicas para atraer nuevos 
clientes, siendo esencial para diseñar un nuevo proceso que consiste en estrategias 
para postventa y proporcionar un servicio al cliente adecuado con servicios 
esperados, por ende con la comparación realizada se tiene que la atención es un 
elemento que fortalece la gestión de ventas y ayuda a posicionar la marca, además 
de centrarse en que todos los trabajadores conozcan los procesos de la empresa y 
la puedan aplicar de manera óptima y se genere más ingresos. 
Por otro lado, el vendedor capta la atención del cliente. Si el cliente no está 
interesado en lo que escuchará, la venta puede estar fuera de lugar, también se 
menciona la importancia de este segmento como importante para el correcto 
desarrollo de la venta. Por otro lado, si el vendedor capta la atención del cliente, sin 
embargo, no siempre es capaz de despertar el interés dentro del servicio 
suministrado, se logra prestar el servicio o posicionar el producto (Cuadrado, 2004). 
En este sentido la empresa se preocupó en mejorar los procesos de ventas 
brindándoles capacitación a su personal para lograrlo. 
Respecto al objetivo específico (2): Comprobar el efecto de la estrategia 
competitiva sobre el interés de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., 
Huaraz – 2020, los resultados calculados reflejan el comportamiento de la 
dimensión interés antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde 
se obtuvo una media muestral de 3.29 en el pre test, según la medición de la 
dimensión se encontró en el nivel satisfactorio ya que el valor de la media muestral 
se ubicó en el intervalo de 3 a 4.5 puntos, por otro lado en el pos test se registró un 
valor de 5.02, ubicándola en el nivel destacado ya que el valor de la media muestral 
se ubicó en el intervalo de 4.5 a 6 puntos, donde se constata en la tabla 1 (p.22), 
haciendo una diferencia de 1.40, reflejado en la tabla 5 (p. 26) datos que son 
31 
 
suficientes para aceptar la hipótesis específica que afirma: “La estrategia 
competitiva no mejora significativamente en el interés de la empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020”,  
Datos que guardan concordancia con lo encontrado por Ipanaque (2017), 
donde desarrollo un estudio titulado “Desarrollo de una aplicación web para la 
mejora del proceso de venta de equipos informáticos en la empresa suministros 
tecnológicos Terabyte”, llegando a concluir: La efectividad que presento la 
aplicación fue favorable (T de Student pos test 75.51 > pre test 38.47) en el proceso 
de venta, menciona que es importante que la empresa genere el interés de los 
clientes para lograr incrementar las ventas, por eso se tiene por meta capacitar a 
los trabajadores y conozcan los servicios que brinda la empresa a los clientes y la 
manera de realizarlo juega un papel importante en este proceso, también se tiene 
que se logró mejorar el 25 %, en las ventas en el 2017 y fortalecer los procesos se 
consideró como uno de los elementos esenciales, con lo mencionado se tiene que 
el interés que pueda tener la empresa en la captación de clientes juega un papel 
fundamental para que su rentabilidad sea la esperada y que los trabajadores 
conozcan los procesos y se encuentren incentivados juega un papel elemental en 
este proceso. 
Además, en el cierre la venta mediante la promoción de la acción de compra, 
resaltando que si los procesos se han realizado correctamente, es muy posible que 
el cliente adquiera el servicio previsto en la oferta ya que el cliente requiere de dicho 
servicio y está en la empresa brindarle lo necesario y obtener rentabilidad de ello 
(Cuadrado, 2004), en la empresa se logró cumplir con la mejora de la dimensión 
interés a través de estrategias de captación de clientes, de comprometerlo con la 
empresa y facilitar la adaptabilidad del colaborador en los procesos que realiza la 
empresa. 
 Respecto al objetivo específico (3): Verificar el efecto de la estrategia 
competitiva en la decisión de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., 
Huaraz – 2020, los resultados calculados reflejan el comportamiento de la 
dimensión decisión antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde 
se obtuvo una media muestral de 2.68 en el pre test, según la medición de la 
32 
 
dimensión se encontró en el nivel en proceso ya que el valor de la media muestral 
se ubicó en el intervalo de 2 a 4 puntos, por otro lado en el pos test se registró un 
valor de 6.78, ubicándola en el nivel destacado ya que el valor de la media muestral 
se ubicó en el intervalo de 6 a 8 puntos, evidenciado en la tabla 1 (p.22), haciendo 
una diferencia de 3.34, reflejado en la tabla 6 (p. 27) datos que son suficientes para 
aceptar hipótesis específica que afirma: “La estrategia competitiva mejora 
significativamente en la decisión de la empresa Contratistas Generales OSIR 
E.I.R.L., Huaraz – 2020”. 
Datos que guardan concordancia con lo acertado por Saldarriaga (2017), 
quien desarrolló una investigación con el nombre “Mejora de los procesos de ventas 
y distribución en una empresa de venta directa a través de la implementación de un 
ERP”, llegando a determinar que: Con las consecuencias obtenidas después de la 
implementación del SAP ERP, es muy importante mencionar que el nivel de 
proveedor mejore a través de los efectos de la efectividad de los métodos de gestión 
de ingresos del 87.1% al 97.0%, el proceso de despacho y distribución de 81.2% a 
95.0% y facturación de 95.2% a 99.7%, con este estudio y lo hallado en el estudio 
se puede decir que es muy importante que los trabajadores conozcan los procesos 
de las empresas y el manejo de los costos para que puedan aplicar ajustes 
inmediatos sin tener que consultar a la gerencia y obtener el resultado esperado. 
Mark y Greg (2009), el proceso de gestión de ventas, o el método de control 
adecuado de la presión de ventas de una organización, consta de 3 pasos para 
observar en una aplicación de ventas: Formulación. El programa de ventas debe 
recordar los factores ambientales que enfrenta la corporación, los ejecutivos de 
ventas preparan y planifican actividades de ventas privadas ordinarias y las 
agregan a otros elementos del método de publicidad y marketing de la compañía. 
Para ello se tiene que la empresa en la dimensión decisión tomo como acciones 
involucrar a los clientes en el servicio, despertar la creatividad de los colaboradores 
de la empresa, determinar y priorizar la manera de informar a los clientes sobre el 
servicio que requieren y de identificar y comunicar a los clientes sobre las 
limitaciones del servicio. 
33 
 
Respecto al objetivo específico (4): Confirmar el efecto de la estrategia 
competitiva en la acción de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., 
Huaraz – 2020, los resultados calculados reflejan el comportamiento de la 
dimensión acción antes y después de aplicar las estrategias competitivas, donde 
se obtuvo una media muestral de 1.21 en el pre test, según la medición de la 
dimensión se encontró en el nivel en proceso ya que el valor de la media muestral 
se ubicó en el intervalo de 0.75 a 1.5 puntos, por otro lado en el pos test se registró 
un valor de 2.61, ubicándola en el nivel destacado ya que el valor de la media 
muestral se ubicó en el intervalo de 2.25 a 3 puntos, donde se muestra en la tabla 
1 (p.22), haciendo una diferencia de 1.21, reflejado en la tabla 7 (p. 27) datos que 
son suficientes para aceptar la hipótesis específica que afirma: “La estrategia 
competitiva no mejora significativamente en la acción de la empresa Contratistas 
Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020”. 
Datos que guardan concordancia con lo hallado por Huamán y Huayanca 
(2017), con su tesis denominada “Desarrollo e implementación de un sistema de 
información para mejorar los procesos de compras y ventas en la empresa 
Humaju”, se llegó a concluir: Se ha logrado mejorar los procesos de compra y venta 
a través de un sistema informático con un puntaje de 80.12 % en el pos test y un 
valor de 56.79 % en el pre test, demostrando que los procesos de compras y ventas 
con sistemas informáticos se ven favorecidos y aporta a la gestión  de la empresa, 
además de ello se suma de contar con la información disponible al alcance de la 
mano, todo estos aspectos resultados favorables para la gerencia que puede tomar 
medidas correctivas y preventivas en la gestión de clientes, con lo comparado se 
puede decir que incorporar sistemas informáticos para la interacción con los 
clientes es favorable para que los trabajadores puedan tener la información 
disponible en cualquier lugar y puedan tomar medidas de acción sin estar en la 
empresa. 
Finalmente, Rizo y Villa (2017), la política de gestión de los mercados está 
encaminada a mantener e incrementar vías de compra que permitan reducir los 
precios de costo y mejorar la calidad de los productos, con el objetivo final de 
incrementar los canales de ventas y las utilidades para lograr el posicionamiento. 
Al mencionar este aspecto se puede decir que la empresa en la dimensión acción 
34 
 
realiza un análisis de cada venta que realiza el personal, además para conocer la 
satisfacción de los usuarios aplica encuestas virtuales y realiza un seguimiento de 
post venta con la finalidad de mejorar sus procesos y corregir los inconvenientes 
que se puedan producir a la hora de brindar un servicio a los clientes. 
  
35 
 
VI. CONCLUSIONES 
A través de los resultados hallados en el pre y pos test, la discusión realizada se 
tiene las siguientes conclusiones, relacionadas a cada uno de los objetivos 
propuestos en el desarrollo del estudio: 
Primero:  Se comprobó el efecto de la estrategia competitiva en la gestión de 
ventas de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 
2020, obteniendo una media muestral de 10.72 en el pre test, según la 
medición de la variable dependiente se encontró en el nivel proceso ya 
que el valor de la media muestral se ubicó en el intervalo de 6.25 a 12.5 
puntos, por otro lado en el pos test se registró un valor de 21.59, 
ubicándolo en el nivel destacado, ya que el valor de la media muestral 
se ubicó en el intervalo de 18.75 a 25 puntos, haciendo una diferencia 
de 10.30 puntos, además se comprobó la hipótesis de estudio (Ver tabla 
3). 
Segundo: Se constató el efecto de la estrategia competitiva que brindan en la 
atención de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 
2020, obteniendo una media muestral de 3.02 en el pre test, según la 
medición de la dimensión se encontró en el nivel proceso ya que el valor 
de la media muestral se ubicó en el intervalo de 2 a 4 puntos, por otro 
lado en el pos test se registró un valor de 6.80, ubicándola en el nivel 
destacado ya que el valor de la media muestral se ubicó en el intervalo 
de 6 a 8 puntos, haciendo una diferencia de 2.84, datos que permitieron 
comprobar la hipótesis (Ver tabla 4). 
Tercero:   Se comprobó el efecto de la estrategia competitiva sobre el interés de la 
empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020, 
obteniendo una media muestral de 3.29 en el pre test, según la medición 
de la dimensión se encontró en el nivel satisfactorio ya que el valor de la 
media muestral se ubicó en el intervalo de 3 a 4.5 puntos, por otro lado 
en el pos test se registró un valor de 5.02, ubicándola en el nivel 
destacado ya que el valor de la media muestral se ubicó en el intervalo 
36 
 
de 4.5 a 6 puntos, haciendo una diferencia de 1.40, datos que 
permitieron comprobar la hipótesis (Ver tabla 5). 
Cuarto:   Se verificó el efecto de la estrategia competitiva en la decisión de la 
empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020, 
obteniendo una media muestral de 2.68 en el pre test, según la medición 
de la dimensión se encontró en el nivel en proceso ya que el valor de la 
media muestral se ubicó en el intervalo de 2 a 4 puntos, por otro lado en 
el pos test se registró un valor de 6.78, ubicándola en el nivel destacado 
ya que el valor de la media muestral se ubicó en el intervalo de 6 a 8 
puntos, haciendo una diferencia de 3.34, datos que permitieron 
comprobar la hipótesis (Ver tabla 6). 
Quinto:  Se confirmó el efecto de la estrategia competitiva en la acción de la 
empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L., Huaraz – 2020, 
obteniendo una media muestral de 1.21 en el pre test, según la medición 
de la dimensión se encontró en el nivel en proceso ya que el valor de la 
media muestral se ubicó en el intervalo de 0.75 a 1.5 puntos, por otro 
lado en el pos test se registró un valor de 2.61, ubicándola en el nivel 
destacado ya que el valor de la media muestral se ubicó en el intervalo 
de 2.25 a 3 puntos, haciendo una diferencia de 1.21, datos que 
permitieron comprobar la hipótesis (Ver tabla 7). 
 
 
 
 
 
 
37 
 
VII. RECOMENDACIONES 
Luego de realizar el estudio y a las conclusiones arribadas, se propone las 
recomendaciones, que ayudaran a fortalecer las estrategias que está incorporando 
la empresa y de mejorar algunos procesos. 
Primero:  Al gerente de la empresa seguir incorporando nuevas estrategias 
competitivas, despertando el interés de los trabajadores para que le 
permita obtener mejor rentabilidad para la empresa y comprometerlos en 
cado uno de los procesos de ventas. 
Segundo: A los trabajadores de la empresa realizar capacitación para reforzar la 
calidad de atención al cliente y obtener mejores resultados dentro de la 
empresa, además asistir a las charlas que realiza la empresa 
relacionados a la atención de los usuarios. 
Tercero:  Al jefe de personal realizar charlas motivacionales relacionadas a la 
captación de clientes, para que los trabajadores conozcan los procesos 
de ventas, además de ello charlas relacionadas al compromiso 
organizacional para que cada uno de los integrantes se identifique con 
los objetivos de la empresa.   
Cuarto:   Al gerente incorporar en los procesos de venta el involucramiento del 
cliente, para que puedan conocer los procesos que la empresa realizará 
en el servicio prestado, además de los informes y las limitaciones que 
tiene el servicio. 
Quinto:  A los trabajadores de la empresa revisar el cierre de las ventas realizadas 
y que se cumpla con el contrato para no presentar inconvenientes, ni 
reclamos de los clientes, además de aplicar las encuestas de 
satisfacción para conocer la percepción del cliente con el servicio y 
realizar el seguimiento de post venta. 
Sexto:   A las empresas de la región y del país incorporar talleres de estrategias 
competitivas para que sus trabajadores desarrollen habilidades que le 
permitan tener mejores resultados con los servicios que ofrecen. 
38 
 
REFERENCIAS 
Arias, F. (2006). El proyecto de Investigación. Introducción a la metodología 
científica. Caracas, Editorial Episteme. 
Berkowitz, K. y Rudelius, H. (2000): “Marketing” (6a. ed.), McGraw-Hill. ASIN: 
B000IBR6IA.  
Barney. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. ISSN: 0742-
3322 
Berenice, C. y Izar, J. (2013). Effect of competitive strategies and market oriented 
resources and capabilities on organizational growth. ISSN 0186-1042. Revista 
Scielo. Recuperado de 
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0186-
10422013000100008 
Brume, M. (2017). Strategic management as a tool to promote the competitiveness 
of companies in the logistics sector of the Atlántico department, Colombia. 
ISSN 0798 1015. Revista Scielo. Recuperado de 
https://www.revistaespacios.com/a17v38n51/a17v38n51p20.pdf 
Córdoba, J. y Naranjo, J. (2017). Impact of Innovation Investment on the Sale of 
Innovative Products. Empirical Evidence in Manufacturing Firms of Colombia. 
ISSN 0718-0764. Revista Scielo. Recuperado de 
https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
07642017000200017 
Cuadrado, D. (2004). Las técnicas de ventas, todo un arte. MK Marketing+ventas 
N°189. Revista Gestion 
Clarke, M., Cisneros, Y. y Paneca, Y. (2018). Commercial Management: diagnosis 
the profitability and attractive to the point of sales. Revista científica Redalyc. 
ISSN: 1027-2127. Recuperado de 
https://www.redalyc.org/jatsRepo/1815/181557161002/181557161002.pdf 
39 
 
Cruz, M. (2018). Knowledge management for the design of information structures 
on Green Marketing in segments of Young Consumers. ISSN 1870-9036. 
Revista Scielo. Recuperado de 
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-
90362018000100214 
Delgado, A. (2015). Relations between strategic thinking and management 
processes of innovation in agribusiness companies in Tolima (Colombia). 
ISSN 1657-6276. Revista Scielo. Recuperado de 
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/844
3/7940 
Forns, R. (2015). Drug prices: how they are established and existing price control 
systems. Revista Scielo. Recuperado de 
https://www.scielosp.org/article/scol/2015.v11n1/35-48/es/ 
Garcia, A. E. (2013). Estrategias Empresariales: Una Visión Holistica. Bogota: 
Bilineata Publishing. 
Gutierrez, J. (2012). Redefinición y tendencias del concepto de estrategia para el 
gerente colombiano. Revista scielo. ISSN: 0123-5923. Recuperado de 
https://www.redalyc.org/pdf/212/21223179009.pdf 
Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014). Metodología de la 
investigación: Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar 
Baptista Lucio (6a. ed. --.). México D.F.: McGraw-Hill. 
Huaman, J. y Huayanca, C. (2017). Desarrollo e implementación de un sistema de 
información para mejorar los procesos de compras y ventas en la empresa 
Humaju (Tesis de pre grado). Recuperado de 
http://repositorio.autonoma.edu.pe/bitstream/AUTONOMA/392/1/HUAMAN%
20VARAS%20JOSELYN%20%20-
%20HUAYANCA%20QUISPE%20CARLOS.pdf 
Ingram, La Forge y Ávila (2009). Sales Management. Analysis and Decision Making 
(7ma. ed.). Estados Unidos: Editorial M E Sharpe INC. 
40 
 
Ipanaque, Y. (2017). Desarrollo de una aplicación web para la mejora del proceso 
de venta de equipos informáticos en la empresa suministros tecnológicos 
Terabyte (Tesis de pre grado). Recuperado de 
http://repositorio.uigv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.11818/1762/TESIS_YE
SSENIA%20YADIRA%20IPANAQUE%20APARCANA.pdf?sequence=2&isAl
lowed=y 
Jiménez R. (2014). Procedimiento para implementar la gestión del conocimiento en 
el comercio minorista de bienes. Revista científica Redalyc. E-ISSN: 1870-
1582. Recuperado de https://www.redalyc.org/pdf/4561/456145102005.pdf 
León, N. y Zavala, J. (2013). Diseño de un sistema de gestión por procesos para el 
área de ventas de una empresa dedicada a la comercialización de servicios 
agrícolas ubicada en la ciudad de Milagro (Tesis de pre grado). Recuperado 
de 
https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/25080/2/Sistema%20
de%20Gestion%20Ventas.pdf 
León, J. y Corozo, D. (2017). Mejora al proceso de gestión comercial en la empresa 
Fomentcorp S.A. (Tesis de pre grado). Recuperado de 
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/19730/1/Tesis%20Mejora%20al
%20proceso%20de%20gesti%C3%B3n%20comercial%20en%20la%20empr
esa%20fomentcorp%20S.pdf 
León, N. (2013). The Sales Force as a Determinant in Business Competitiveness. 
ISSN: 1315-9518. Revista Scielo. Recuperado de 
https://www.redalyc.org/pdf/280/28026992014.pdf 
López, E., López, G. y Agudelo, S. (2019). Relationship between Competitive 
Strategies and Types of Organizational Learning in Colombian Companies. 
ISSN 0718-0764. Revista Scielo. Recuperado de 
https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
07642019000500191 
41 
 
Miles, R. y Snow, C. (1978): “Organizational strategy, structure and process”. New 
York: McGraw-Hill. 
Mark W, J., & Greg W, M. (2009). Administración de ventas. México: Mc Graw Hill 
Educación. 
Martínez, A. y Vargas, A. (2013). Factors with special impact in the level of 
innovation of the the Spanish hotel industry. ISSN 2182-8458. Revista Scielo. 
Recuperado de 
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2182-
84582013000200002 
Mejía, J. y Sánchez, J. (2014). Business Model Innovation: Determinant Factors for 
Competitive Advantage Creation. ISSN: 1405-6690. Revista Scielo. 
Recuperado de 
http://www.cucea.udg.mx/sites/default/files/documentos/adjuntos_pagina/fact
ores_determinantes_de_la_innovacion_del_modelo_de_negocios_en_la_cre
acion_de_ventaja_competitiva_0.pdf 
Moreno, D. (2015). Estrategias competitivas de las empresas del sector de la 
energía eólica en España (Tesis de doctorado). Recuperado de http://e-
spacio.uned.es/fez/eserv/tesisuned:CiencEcoEmp-
Dmoreno/MORENO_CASAS_David_Tesis.pdf 
Munch G. (2006). “Nuevos Fundamentos de Mercadotecnia”, 2da Edición, Editorial 
Trilla.  
Nuñez, D., Parra, M. y Villegas, F. (2011). Diseño de un modelo como herramienta 
para el proceso de gestión de ventas y marketing (Tesis de pre grado). 
Recuperado de http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2011/ec-
nunez_g/pdfAmont/ec-nunez_g.pdf 
Porter, M. (2008). Competitive Strategy. Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V.ISBN 
0-02-925360-8. 
Pfeffer, J. (2007). Ventaja competitiva a través de la gente. México: CECSA. 
42 
 
Pucllas, N. (2018). La gestión estratégica y su influencia en el nivel de ventas en la 
Empresa Amoblamientos Integrales Perú S.A.C., Lima 2016 (Tesis de pre 
grado). Recuperado de 
http://repositorio.ulasamericas.edu.pe/bitstream/handle/upa/319/LA%20GES
TI%C3%93N%20ESTRAT%C3%89GICA%20Y%20SU%20INFLUENCIA%2
0EN%20EL%20NIVEL%20DE%20VENTAS%20EN%20LA%20EMPRESA%
20AMOBLAMIENTOS%20INTEGRALES%20PER%C3%9A%20S.A.C.%2C
%20LIMA%202016.pdf?sequence=1&isAllowed=y 
Rizo, M. y Villa, B. (2017). Marketing strategies as a function of sales management 
in the state agricultural market ferreiro of santiago de Cuba. ISSN: 1027-2887. 
Revista Scielo. Recuperado de 
https://www.redalyc.org/pdf/1813/181353794007.pdf 
Rojas, X. y Hazin, L. (2014). Corporate governance structure which is based in the 
S&OP process: Case study in la Brazilian cosmetic Company. ISSN 1390-
9363. Revista Scielo. Recuperado de 
http://scielo.senescyt.gob.ec/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1390-
65422014000100001 
Rizo, M., Vuelta, D., Vargas, B. y Leyva, E. (2019). Marketing strategy to improve 
sales management in the porcine company santiago de Cuba. Revista 
científica Redalyc. ISSN: 1027-2887. Recuperado de 
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181358738014 
Saldarriaga, H. (2017). Mejora de los procesos de ventas y distribución en una 
empresa de venta directa a través de la implementación de un ERP (Tesis de 
pre grado). Recuperado de 
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/handle/cybertesis/7097/Saldarriaga
_sh.pdf?sequence=1&isAllowed=y 
Sabino, C. (2002). El proceso de Investigación. Caracas, Editorial Panapo. 
Tamayo, M. (2004). El Proceso de la Investigación Científica. (4a ed.). México: 
Limusa. 
43 
 
Torres, Y. y Garcia G. (2013). Posicionamiento: un lugar en la mente del 
consumidor. Madrid: Editorial Académica Española. 
Vásquez, G. (1997). Sales in the latin american management context. Recuperado 
de: https://ucema.edu.ar/cimei-base/download/research/59_Vasquez.pdf 
Vértice (2009). “Técnicas de Ventas”, 1ra Edición, España: Ediciones Vértice.  
Viera, J. (2015). Análisis del proceso de ventas y su incidencia en la rentabilidad de 
la empresa Infoquality S.A. en la ciudad Quito, año 2014 (Tesis de pre grado). 
Recuperado de 
http://repositorio.uisek.edu.ec/bitstream/123456789/1683/1/TESIS%20-
%20BERTHA%20V%C3%81SCONEZ.pdf 
Valderrama, S. (2012). Pasos para Elaborar Proyectos de Investigación Científica. 
(2a ed.). Perú: San Marcos. 
Vilariño, C. y Rodrigo, J. (2007). The Competitive Strategies: The Main Thing for the 
Strategic Management. E-ISSN: 1027-2127. Recuperado de 
https://www.redalyc.org/pdf/1815/181517998002.pdf 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
Anexo 1. Matriz de la variadle independiente, para la aplicación del plan de mejora. 
 
Escala de 
variables Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores 
medición 
Precio más bajo que la 
El liderazgo competencia 
Porter (2008), Son ofensivos o Son las acciones de descomponer en costos Precio accesible para los 
protegen los movimientos para a la variable estrategia competitiva clientes 
crear un papel defendible en una para desarrollar el plan de mejora, Garantía del servicio 
Estrategias 
V.I. industria, con el motivo de el cual contiene un periodo de  
competitivas Calidad del servicio 
enfrentar efectivamente las inicio y fin para su aplicación. Se Diferenciación 
fuerzas agresivas y generar un medirá mediante el liderazgo, Orientados al precio 
retorno a la financiación (p. 51). diferenciación y segmentación. 
Servicio personalizado 
Segmentación Alcance del servicio 
Ubicación del servicio 
 
 
 
Matriz de operacionalización de la variable dependiente 
Escala de 
variables Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores 
medición 
Comunicación con los clientes 
Atención Información sobre el servicio 
Resolución de problemas 
Es la forma de administrar las Soporte mecánico continuo 
Cuadrado (2014), es el proceso ventas dentro de la empresa 
 Interés 
Captación del cliente 
de planificación de recursos, para lograr incrementar la 
Compromiso 
personal, ejecución y análisis de rentabilidad, se medirá en las 
Gestión de su equipo de ventas, además de dimensiones atención, interés, Adaptabilidad del colaborador 
V.D. ORDINAL 
ventas alcanzar sus objetivos y decisión y acción con la Involucrar al cliente en el 
resultados propuestos, para ello aplicación de un instrumento con servicio 
 es indispensable implementar el opciones respuesta tipo Likert y Decisión Creatividad del trabajador 
modelo AIDA (p. 103). analizada mediante una escala Prioridades de informar al 
ordinal. cliente 
Identificar las limitaciones del 
servicio 
Venta realizada 
Acción Aplicación de encuesta de 
satisfacción al cliente 
Seguimiento post venta 
 
 
 
 
 
Anexo 2. Instrumento de recolección de datos 
 
Test para evaluar la gestión de ventas (Pre test) 
A continuación, se te presenta una serie de interrogantes con el propósito de 
analizar tu conocimiento con relación a la gestión de ventas que realiza la empresa, 
contesta con total sinceridad para que los resultados sean de gran aporte para la 
investigación y la gestión que realiza la empresa. 
1. ¿Cómo inicias la comunicación entre trabajadores y clientes? 
a.- A través folletos 
b.- Verbal 
c.- Correos electrónicos 
d.-Vía telefónica 
 
2. ¿Qué servicios presta la empresa OSIR? 
a.- Transporte y Alquiler de maquinaria 
b.- Mantenimiento de carreteras 
c.- Obras civiles 
d.- Ninguna de las anteriores 
 
3. ¿Qué medios informativos se usan para ofrecer un servicio? 
a.- Redes sociales 
b.- Correo electrónico 
c.- Pagina web 
d.- Folletos 
 
4. ¿Qué sucede cuando existe un retraso en el servicio? 
a.- Imagen de la empresa y Penalidades 
b.- Pérdidas económicas 
c.- Se solicitan extensión de ejecución 
d.- Solicitud del Libro de Reclamaciones 
 
5. ¿Qué tiempo demora en solucionar un problema en el servicio prestado? 
a.- Inmediato 
b.- 2 días 
 
 
c.- Dependiendo la falla presentada 
d.- 5 días 
 
6. ¿Cuál sería el respaldo de la empresa ante una falla en el servicio? 
a.- Mecánicos auxiliares 
b.- Atención inmediata 
c.- Repuestos en stock 
d.- No se cuenta con respaldo 
 
7. ¿Cómo considera usted un mejor soporte al cliente? 
a.- Soporte técnico 
b.- Manual de mantenimientos 
c.- Certificado de operatividad 
d.- Servicio Help desk 
 
8. ¿Cuál sería el estándar adecuado para prestar un servicio? 
a.- Certificado de operatividad 
b.- Seguro TREC 
c.- Historial de Mantenimientos 
d.- No se requiere seguro 
 
9. ¿Cómo se preocupa la empresa por mejorar el servicio a los clientes? 
a.- Realizando preguntas verbales 
b.- Mediante encuestas después del servicio prestado 
c.- Mediante llamadas telefónicas 
d.- No realiza nada en este aspecto 
 
10. ¿Qué medios tecnológicos utiliza la empresa para captar a los clientes? 
a.- Radio 
b.- Pagina Web y redes sociales 
c.- Periódico 
d.- Televisión 
 
11. ¿Cuál es su compromiso con el servicio a brindar? 
a.- Atender lo más rápido posible a los clientes 
b.- Mencionar siempre a la calidad de las maquinarias 
c.- Conocer todos los servicios que ofrece la empresa 
 
 
d.- Los clientes tiene que reportar los problemas 
 
12. ¿Cómo influye las normas de la empresa con el compromiso del personal? 
a.- Mayor motivación 
b.- Clima laboral 
c.- Trabajo en equipo 
d.- Cumplimiento de metas 
13. ¿Qué aspectos considera que la empresa evalúa para mejorar su estrategia de 
ventas? 
a.- Atención al cliente 
b.- Rapidez de la atención 
c.- Ventas realizadas 
d.- Cumplimiento de metas 
 
14. ¿Cuál sería la adecuada evaluación para ocupar un puesto determinado? 
a.- Experiencia 
b.- Conocimientos básicos 
c.- Examen medico 
d.- Es ingreso es por recomendación 
 
15. ¿Cuál sería el manejo adecuado para involucrar al cliente con el servicio 
ofrecido? 
a.- Llamadas telefónicas periódicas 
b.- Capacitaciones a los clientes 
c.- Reducción de costos 
d.- Envío de Correos 
 
16. ¿Cómo se coordina con los clientes la programación del servicio a prestar? 
a.- Comunicación verbal 
b.- Llamadas telefónicas  
c.- Orden de compra 
d.- Contrato 
 
17. ¿La empresa toma en cuenta las ideas innovadoras que mencionan los 
colaboradores? 
 
 
a.- La política de la empresa no le permite 
b.- El gerente escucha las opiniones de los trabajadores 
c.- Los trabajadores se limitan en hacer recomendaciones 
d.- No es necesario realizar recomendaciones 
 
18. ¿La empresa se preocupa por desarrollar capacitaciones para mejorar la 
creatividad de los trabajadores? 
a.- La política de la empresa es capacitar a su personal 
b.- El personal tiene presupuesto en su área para capacitaciones 
c.- No se realizan capacitaciones 
d.- La empresa exige que los trabajadores se capaciten de manera externa 
 
19. ¿Conoces cuáles son las limitaciones que se presentan en un servicio? 
a.- Reducción de costos 
b.- Facilidades de pago 
c.- Crédito 
d.- Factor climático  
 
20. ¿Consideras que el cliente siempre tiene la razón? 
a.- Siempre se debe atender las necesidades de los clientes 
b.- Los trabajadores evitan entrar en conflicto con los clientes 
c.- Se buscan soluciones a los problemas de los clientes 
d.- No se toma en cuenta las opiniones de los clientes 
 
21. ¿Qué aspectos toma en cuenta para identificar las limitaciones de un servicio? 
a.- Disponibilidad y ubicación  
b.- El tiempo de ejecución 
c.- Transporte al punto de obra 
d.- No se tiene en cuenta 
 
22. ¿Cómo debería la empresa llevar un registro de limitaciones para mejorar? 
a.- Mediante experiencias 
b.- Registro de incidentes 
c.- Registro de accidentes 
d.- Con una base de datos de problemas 
 
 
 
23. ¿La empresa toma en cuenta las sugerencias emitidas por los clientes? 
a.- Los trabajadores tienen prohibido escuchar las opiniones de los clientes 
b.- Los clientes no pueden brindar sus opiniones 
c.- La gerencia escucha a los clientes, pero no toma en cuenta sus opiniones 
d.- Las opiniones de los clientes son fuente de información para mejorar los 
procesos 
 
24. ¿Qué medios considera que debería usar la empresa para ser recomendado? 
a.- Buzón de sugerencias 
b.- Llamadas telefónicas después del servicio prestado 
c.- Encuestas 
d.- Detectar las fortalezas y debilidades con las que cuenta 
 
25. ¿Qué acciones realiza la empresa para el seguimiento post venta? 
a.- Llamadas telefónicas periódicas 
b.- Promociones 
c.- Eventos 
d.- Plan de mantenimiento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
Test para evaluar la gestión de ventas (Post test) 
A continuación, se te presenta una serie de interrogantes con el propósito de 
analizar tu conocimiento con relación a la gestión de ventas que realiza la empresa, 
contesta con total sinceridad para que los resultados sean de gran aporte para la 
investigación y la gestión que realiza la empresa. 
1. ¿Qué medios de comunicación utilizas para comunicarte con los clientes? 
a.- A través folletos 
b.-Vía telefónica 
c.- Correos electrónicos 
d.- Verbal 
 
2. ¿La empresa OSIR ofrece los servicios de? 
a.- Obras civiles 
b.- Mantenimiento de carreteras 
c.- Transporte y Alquiler de maquinaria 
d.- Ninguna de las anteriores 
 
3. ¿Cuándo la empresa realiza difusión de los servicios que ofrece que medios 
utiliza? 
a.- Televisión y radio  
b.- Correo electrónico 
c.- Pagina web 
d.- Redes sociales 
 
4. ¿Qué perdida presenta la empresa cuando ocurre retrasos? 
a.- Imagen de la empresa y Penalidades  
b.- Pérdidas económicas 
c.- Se solicitan extensión de ejecución 
d.- Ninguna de las anteriores 
 
5. ¿Cuál es el tiempo de respuesta que tiene la empresa frente a inconvenientes 
en el servicio que ofrece? 
a.- Dependiendo la falla presentada 
b.- 2 días 
 
 
c.- Inmediato  
d.- 5 días 
 
6. ¿Cuándo ocurre una falla en el servicio que plan de contingencia tiene la 
empresa? 
a.- Mecánicos auxiliares 
b.- No se cuenta con respaldo 
c.- repuestos en stock 
d.- Atención inmediata 
 
7. ¿Qué soporte proporciona la empresa a los clientes? 
a.- Soporte técnico 
b.- Servicio Help desk 
c.- Certificado de operatividad 
d.- Manual de mantenimientos 
 
8. ¿Con que seguro cuenta la empresa para los servicios que ofrece? 
a.- Certificado de operatividad 
b.- No se requiere seguro 
c.- Historial de Mantenimientos 
d.-Seguro TREC 
 
9. ¿Qué medio utiliza la empresa para verificar el servicio que ofrece? 
a.- Mediante llamadas telefónicas 
b.- Mediante encuestas después del servicio prestado 
c.- Realizando preguntas verbales 
d.- No realiza nada en este aspecto 
 
10. ¿Qué estrategia emplea la empresa para llegar a más clientes? 
a.- Radio 
b.- Periódico 
c.- Pagina Web y redes sociales 
d.- Televisión 
 
11. ¿Qué compromiso tiene el trabajador cuando realiza un servicio? 
a.- Conocer todos los servicios que ofrece la empresa 
b.- Mencionar siempre a la calidad de las maquinarias 
 
 
c.- Atender lo más rápido posible a los clientes 
d.- Los clientes tiene que reportar los problemas 
 
12. ¿Qué difunde la empresa para comprometer a los trabajadores? 
a.- Mayor motivación 
b.- Clima laboral 
c.- Trabajo en equipo 
d.- Objetivos de la empresa 
 
13. ¿En que se basa la empresa para mejorar su servicio? 
a.- Ventas realizadas 
b.- Rapidez de la atención 
c.- Atención al cliente 
d.- Cumplimiento de metas 
 
14. ¿Qué criterios toma en cuenta la empresa para mantenerse en el puesto? 
a.- Examen medico 
b.- Conocimientos básicos 
c.- Experiencia 
d.- Es ingreso es por recomendación 
 
15. ¿Cuál es la mejor estrategia que utiliza la empresa para mejorar la captación 
de clientes? 
a.- Llamadas telefónicas periódicas 
b.- Capacitaciones a los clientes 
c.- Reducción de costos 
d.- Ninguna de las anteriores 
 
16. ¿Qué criterios se toman en cuenta para cubrir las dudas de los clientes en la 
adquisición del servicio? 
a.- Comunicación verbal 
b.- Contrato 
c.- Orden de compra 
d.- Llamadas telefónicas 
 
17. ¿La empresa involucra a los trabajadores en las estrategias que plantea para 
mejorar su servicio? 
 
 
a.- Siempre 
b.- Casi siempre 
c.- A veces 
d.- Nunca 
 
18. ¿Es una política de la empresa realizar capacitaciones a los trabajadores? 
a.- Siempre 
b.- Casi siempre 
c.- A veces 
d.- Nunca 
 
19. ¿Cuál es la política de la empresa para mantener la continuidad de los clientes? 
a.- Reducción de costos 
b.- Crédito 
c.- Facilidades de pago 
d.- Ninguna de las anteriores 
 
20. ¿Es una política mantener a los clientes satisfechos, respetando las políticas 
de la empresa? 
a.- Nunca 
b.- A veces 
c.- Casi siempre 
d.- Siempre 
 
21. ¿Qué limitación que se puede presentar en el servicio que brinda la empresa? 
a.- Transporte al punto de obra 
b.- El tiempo de ejecución 
c.- Disponibilidad y ubicación 
d.- No se tiene en cuenta 
 
22. ¿Qué estrategia utiliza la empresa para tomar planes de acción y mejorar el 
servicio que ofrece? 
a.- Mediante experiencias 
b.- Con una base de datos de problemas 
c.- Registro de accidentes 
d.- Registro de incidentes 
 
 
23. ¿La empresa realiza correcciones en el servicio que ofrece a partir de las 
sugerencias de los clientes? 
a.- Nunca 
b.- A veces 
c.- Casi siempre 
d.- Siempre 
 
24. ¿Qué estrategia utiliza la empresa para crecer en el mercado empresarial? 
a.- Buzón de sugerencias 
b.- Detectar las fortalezas y debilidades con las que cuenta 
c.- Encuestas 
d.- Llamadas telefónicas después del servicio prestado 
 
25. ¿Cómo se brinda seguimiento a los servicios que ofrece la empresa? 
a.- Eventos 
b.- Promociones 
c.- Llamadas telefónicas periódicas 
d.- Plan de mantenimiento  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 3. Ficha técnica del instrumento 
Nombre Escala valorativa de la gestión de ventas 
Nombre del  
instrumento 
original Test de gestión de ventas 
Dimensiones Atención, Interés, Decisión, Acción.  
N° de ítems 25 
En inicio [ 0 – 6.25 > 
Escala de 
En proceso [ 6.25 - 12.5> 
valoración 
Satisfactorio [ 12.5 - 18.75 > 
Destacado [ 18.75 - 25] 
 
Ámbito de 
 Colaboradores de la empresa Contratistas Generales OSIR E.I.R.L. 
aplicación 
Educación individual 
Validez de contenido mediante juicio de expertos (3 jueces de 
expertos), para lo cual, se utilizó una matriz de validación que evalúa 
Validez la coherencia entre variable, dimensiones, indicadores, ítems y 
alternativas de respuestas, así como la redacción, esencialidad y 
comprensibilidad.  
Elaborado Sr. Cacha Maguiña Michell Oscar / Sra. Rodríguez Osorio Johanna 
Zaida 
Unidades de Colaboradores que pertenecen a la empresa Contratistas Generales 
información OSIR E.I.R.L. de la ciudad de Huaraz. 
 
 
Anexo 4. Validez del instrumento de recolección de datos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 5. Plan de mejora 
A continuación, se presenta el cronograma de capacitación planteado para cada charla establecida, conformada por 8 
capacitaciones en una intensidad de una vez por semana para no interrumpir las actividades de la empresa, lo que llevo a 
una aplicación de dos meses, iniciando el 20 de enero y culminando el 09 de marzo del 2020. 
Charlas Capacidades Temática Actividades 
Cotizaciones: Caso práctico: 
Los trabajadores realizan - Proporcionar a detalle los costos de 
cotizaciones de los servicios los servicios que brinda la empresa. - Realiza cotizaciones con capacidad 
que brinda la empresa y son de realizar ajustes a los 
capaces de realizar ajustes - Analizar los costos que proporcionan presupuestos, manteniendo la 
en los precios para que los sus competidores a sus clientes. rentabilidad para la empresa. 
clientes se sientan - Realizan cotizaciones a ajustados - Taller de reconocimiento de los 
satisfechos y acudan a la con la competencia. 
objetivos de la empresa. 
adquisición de más 
- Difusión de los objetivos de la 
servicios.  
empresa. 
Cronograma de pagos: Caso práctico: 
Los trabajadores son 
capaces de realizar los - Capacitación relacionada al - Realiza cronograma de pago para 
ajustes para brindar planteamiento de cronogramas de los clientes a partir de un monto de 
facilidades de pago a los pago. ago. 
clientes, manteniendo la - Establecer pactos de fechas de - Reconoce los canales de pago que 
rentabilidad de la empresa. pagos entre los clientes y la empresa. tiene la empresa. 
- Capacitación de los medios de pagos 
para los clientes. 
 
 
2 1 
Precio accesible para los Precio más bajo que la 
clientes competencia 
Garantías que ofrece la empresa: Caso práctico: 
- Reconoce la garantía de la 
Reconoce que garantías maquinaria. - Identifica las garantías que ofrece la 
brindar la empresa ante empresa en relación a las - Explica el cumplimiento de los 
cualquier acontecimiento maquinarias, tiempos y capacidad 
tiempos establecidos en el servicio 
que se pueda producir profesional. 
brindado. 
durante la prestación del  
servicio. - Reconoce la capacidad profesional 
que ofrece la empresa. 
- Capacitación en elaboración de un 
plan de garantía para el cliente. 
Estándares de calidad: Caso práctico: 
- Explicación a los trabajadores sobre - Reconocimiento de equipamiento de 
Los trabajadores están en la 
los estándares de calidad ISO. las maquinarias 
capacidad de explicar la 
- - Simulación de utilización de calidad del servicio que  Los trabajadores aplican los 
implementos de seguridad. 
ofrece la empresa, estándares de calidad. 
respetando los estándares - Capacitación de implementos de 
internacionales ISO. seguridad en el trabajo. 
- Charla de la capacidad y garantía de 
las maquinarias 
 
 
4 3 
Calidad del servicio Garantía del servicio 
Realización de presupuestos: Caso práctico: 
Los trabajadores analizan 
los precios de la - capacitación de presentación de 
competencia y son capaces cuadros comparativos de precios que Elabora cuadros comparativos de 
de realizar ajustes a los ofrece la empresa y sus competidores presupuestos. 
precios sin perder la con la finalidad de ajustarlo y ganar las 
rentabilidad requerida por la licitaciones a las que postula. Elabora propuestas de garantía y 
empresa y la calidad que - Capacitación de otorgar beneficios y servicios extras sin perder la 
garantiza en el servicio que garantías en los servicios a los rentabilidad que requiere la empresa. 
brinda. usuarios para no perder clientes. 
Orientación al servicio personalizado: Caso práctico: 
Se reconoce la importancia - Capacitación de atención al cliente. 
de los clientes y el servicio El trabajador selecciona los 
que deben recibir, por eso - Charla de orientación de diseño de mecanismos de servicios 
se incentiva a los cronograma de llamadas y visitas de personalizados que requiere la 
trabajadores para la los clientes de manera periódica. empresa como agenda de llamadas, 
atención personalizada a los - Charla de manejo de correo envíos de correos para seguimiento de 
clientes. electrónico para en envío de los servicios. 
información a los clientes sobre el 
proceso del servicio adquirido. 
El trabajador está en la Respuesta en el servicio solicitado: Caso práctico: 
capacidad de orientar a los 
- Charla del tiempo de respuesta que la 
clientes que, si ocurriera 
empresa emplea en cada tipo de Los trabajadores realizan simulación de 
algún desperfecto, el tiempo 
servicio que brinda. alcance al servicio de acuerdo al tipo de 
de respuesta será oportuna desperfecto que ocurra en 
de un día para garantizar el - Capacitación de los recursos con el determinados servicios. 
servicio y evitar la detención que cuenta la empresa para respaldar 
del proceso del servicio. el servicio que se brinda. 
 
 
7 6 5 
Alcance del Servicio personalizado Orientados al precio 
servicio 
Rompiendo barreras de ubicación: Caso práctico: 
Los trabajadores están en la 
capacidad de explicar a los - Charla de la ubicación estratégica del 
clientes que la ubicación de respaldo que tiene la empresa y Los trabajadores realizan simulaciones 
las oficinas no es garantizan que los desperfectos que de desperfectos y realizan el cálculo de 
impedimento para la ocurran serán atendidos en un tiempo tiempo de servicio y el almacén que 
atención oportuna de los oportuno. atenderá dicho desperfecto. 
servicios que brinda. - Capacitación sobre mapeo de 
almacenes estratégicos para en 
tiempo de respuesta de la empresa. 
 
 
 
 
8 
Ubicación del servicio 
Anexo 6. Constancia de autorización de la empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 7. Base de datos 
 
PRE-TEST VARIABLE: GESTION DE 
VENTAS 
Y1 = Y2 = Y3 = Y4 = 
TOTAL 
N° Atención Interés Decisión Acción 
PNTO. PNTO. PNTO. PNTO. PNTO. 
1 3 3 3 1 10 
2 4 4 2 2 12 
3 5 4 3 2 14 
4 4 3 2 1 10 
5 3 3 4 1 11 
6 4 4 3 1 12 
7 2 3 2 1 8 
8 3 4 4 1 12 
9 4 3 3 2 12 
10 3 4 2 1 10 
11 4 3 3 2 12 
12 3 4 2 1 10 
13 2 3 3 1 9 
14 3 2 5 1 11 
15 4 3 4 2 13 
16 2 4 3 1 10 
17 3 3 2 2 10 
18 2 4 3 1 10 
19 3 3 2 2 10 
20 4 4 3 1 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
POS-TEST VARIABLE: GESTION DE VENTAS 
Y1 = Y2 = Y3 = Y4 = 
TOTAL 
N° Atención Interés Decisión Acción 
PNTO. PNTO. PNTO. PNTO. PNTO. 
1 7 6 8 3 24 
2 6 6 7 3 22 
3 7 5 5 3 20 
4 5 4 6 3 18 
5 8 5 5 3 21 
6 5 6 7 2 20 
7 8 5 7 3 23 
8 7 5 7 2 21 
9 8 5 8 3 24 
10 7 5 7 2 21 
11 6 4 8 3 21 
12 8 5 5 2 20 
13 7 4 7 3 21 
14 8 5 8 3 24 
15 7 6 6 3 22 
16 6 5 7 3 21 
17 6 6 8 3 23 
18 8 5 7 2 22 
19 7 5 8 3 23 
20 8 5 8 2 23