FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Implementación de gestión de almacenes para incrementar la productividad en el Área de Almacén de la Empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021 TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE: INGENIERO INDUSTRIAL AUTORES: Atauje Ortiz, Juan Jose (orcid.org/0000-0002-9701-7305) Beltran Conde, Hilary Yolanda (orcid.org/0000-0001-7256-9034) ASESOR: Mgtr. Ramos Harada, Freddy Armando (orcid.org/0000-0002-3619-5140) LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Gestión empresarial y productiva LIMA – PERÚ 2021 DEDICATORIA A nuestro hijo, Mathias. Por ser el motor y motivo de nuestras vidas, por ser la luz en este camino tan difícil hacia nuestra carrera profesional. ii AGRADECIMIENTO Agradezco a mis padres por su apoyo incondicional en este largo trayecto, a la Universidad César Vallejo, por la mejora continua en sus enseñanzas dándonos las herramientas necesarias para sobresalir en nuestra vida profesional. Los Autores iii ÍNDICE DE CONTENIDOS DEDICATORIA ........................................................................................................ ii AGRADECIMIENTO ............................................................................................... iii I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1 II. MARCO TEÓRICO.................................................................................... 9 III. METODOLOGÍA ..................................................................................... 20 1.1. Tipo de investigación ........................................................................ 21 2.1. Diseño de la investigación ................................................................ 21 3.1. Población, muestra y muestreo ........................................................ 22 4.1. Unidad de análisis ............................................................................ 23 5.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................ 23 6.1. Validez y Confiabilidad del Instrumento ............................................ 23 7.1. Procedimientos ................................................................................. 24 IV. RESULTADOS ........................................................................................ 35 V. DISCUSIÓN ............................................................................................ 89 VI. CONCLUSIONES.................................................................................... 92 VII. RECOMENDACIONES ........................................................................... 94 REFERENCIAS ....................................................................................... 96 ANEXOS ............................................................................................................ 103 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Tabla de Pareto de causa del problema ................................................ 6 Tabla 2. DAP preparación del pedido ................................................................ 31 Tabla 3. Matriz de operacionalización de variables. .......................................... 34 Tabla 4. Datos pretest de la dimensión exactitud de inventarios ....................... 36 Tabla 5. Datos pretest de la dimensión almacenamiento .................................. 37 Tabla 6. Datos pretest de vejez del inventario ................................................... 38 Tabla 7. Toma de tiempos en el pretest ............................................................. 38 Tabla 8. Cálculo del tiempo estándar del proceso preparación del pedido en el Pretest. ………………………………………………………………………………40 Tabla 9. Cálculo del tiempo disponible en el Pretest ......................................... 40 Tabla 10. Datos pretest de la dimensión eficiencia .......................................... 41 Tabla 11. Datos pretest de la dimensión Eficacia ............................................. 42 Tabla 12. Datos Pretest de la Productividad ..................................................... 43 Tabla 13. Plan de acción de la Propuesta ........................................................ 44 Tabla 14. Capacitación Preoperatoria .............................................................. 45 Tabla 15. Clasificación ABC en el almacén de diferencias ........................ 49 Tabla 16. Resumen Clasificación ABC almacén de diferencias. ...................... 50 Tabla 17. Frecuencia de inventarios cíclicos .................................................... 50 Tabla 18. Clasificación ABC ............................................................................. 51 Tabla 19. Registro de salidas ........................................................................... 52 Tabla 20. Cuadro semáforo FEFO ................................................................... 55 Tabla 21. Datos post test de la exactitud de inventarios .................................. 56 Tabla 22. Datos post test de la dimensión de almacenamiento ........................ 57 Tabla 23. Datos post test de vejez del inventario ............................................. 58 Tabla 24. Toma de tiempos post test del proceso de preparación de pedidos . 59 Tabla 25. Tiempo estándar en el post test........................................................ 60 Tabla 26. Tiempo disponible ............................................................................. 60 Tabla 27. Datos Post test de la dimensión de Optimización de Recursos ........ 61 Tabla 28. Datos Post test de la dimensión Cumplimiento de metas. ................ 62 Tabla 29. Datos post test de la productividad ................................................... 63 Tabla 30. ERI Antes y Después de la implementación ..................................... 64 Tabla 31. Artículos ubicados antes y después ................................................. 65 Tabla 32. Vejez del inventario antes y después ............................................... 66 Tabla 33. Productividad antes y después de la implementación ...................... 67 Tabla 34. Eficiencia antes y después de la implementación............................. 68 Tabla 35. Eficacia antes y después de la implementación ............................... 69 Tabla 36. Regla de decisión ............................................................................. 70 Tabla 37. Resumen de procesamiento de casos .............................................. 70 Tabla 38. Análisis descriptivo ........................................................................... 71 Tabla 39. Prueba de normalidad ...................................................................... 72 Tabla 40. Prueba estadística no paramétrica Wilcoxon .................................... 75 Tabla 41. Regla de decisión ............................................................................. 77 Tabla 42. Resumen de procesamiento de casos .............................................. 77 Tabla 43. Análisis descriptivo ........................................................................... 77 Tabla 44. Prueba de normalidad ...................................................................... 78 Tabla 45. Prueba no paramétrica Wilcoxon ...................................................... 81 Tabla 46. Regla de decisión ............................................................................. 83 Tabla 47. Resumen de procesamiento de datos .............................................. 83 Tabla 48. Análisis descriptivo ........................................................................... 83 Tabla 49. Prueba de Normalidad ...................................................................... 84 Tabla 50. Prueba no paramétrica Wilcoxon ...................................................... 87 Anexo 2: Matriz de operacionalización de variables. .......................................... 105 Anexo 3: Registro de toma de inventario. .......................................................... 107 Anexo 4: Resumen de registro de inventarios. ................................................... 108 Anexo 5: Certificado de validez de contenido del instrumento. .......................... 109 Anexo 6: Certificado de validez de contenido del instrumento. .......................... 110 Anexo 7: Certificado de validez de contenido del instrumento. .......................... 111 ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS Figura 1. Diagrama Ishikawa de la empresa Tiendas Superpet. ....................... 5 Figura 2. Diagrama de Pareto ............................................................................ 6 Figura 3. Página web Tiendas Superpet S.A.C. .............................................. 26 Figura 4. Volumen del negocio, Tiendas Superpet S.A.C. ............................... 27 Figura 5. Propuesta de flujo de proceso para el pronóstico de la demanda .... 28 Figura 6. Flujograma desde la toma del pedido del cliente hasta la programación y ejecución por el área de logística. ..................................................................... 29 Figura 7. Diagrama de flujo de expedición de pedidos .................................... 30 Figura 8. Análisis de exactitud de inventarios .................................................. 36 Figura 9. Análisis de la vejez del inventario – pretest ...................................... 38 Figura 10. Diagrama de flujo de recepción ........................................................ 46 Figura 11. Diagrama de flujo de almacenamiento ............................................. 47 Figura 12. Diagrama de flujo de preparación del pedido. .................................. 48 Figura 13. Plantilla para la toma de inventarios ................................................ 49 Figura 14. Análisis clasificación ABC ................................................................. 51 Figura 15. Métodos de almacenamiento. ........................................................... 53 Figura 16. Etiquetas de ubicaciones .................................................................. 53 Figura 17. Artículos ubicados ............................................................................ 53 Figura 18. Aplicación Appsheet de ubicaciones ................................................ 54 Figura 19. Productos etiquetados según fecha de vencimiento ......................... 55 Figura 20. Gráfico post test de la exactitud de inventarios ................................ 56 Figura 21. Gráfico de la vejez del inventario post test ....................................... 58 Figura 22. Análisis de la exactitud de inventario ....................................... 64 Figura 23. Análisis de artículos ubicados .......................................................... 65 Figura 24. Análisis de la vejez del inventario ..................................................... 66 Figura 25. Análisis de la productividad .............................................................. 67 Figura 26. Análisis de la eficiencia ..................................................................... 68 Figura 27. Análisis de la eficacia ....................................................................... 69 Figura 28. Histograma productividad antes. ...................................................... 73 Figura 29. Gráfico Q-Q normal de productividad antes ..................................... 73 Figura 30. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de productividad antes ............... 74 Figura 31. Histograma productividad después ................................................... 74 Figura 32. Gráfico Q-Q normal de la productividad después ............................. 74 Figura 33. Gráfico Q-Q sin tendencia de la productividad después ................... 75 Figura 34. Histograma eficiencia antes .............................................................. 78 Figura 35. Gráfico Q-Q normal de eficiencia antes ............................................ 79 Figura 36. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de eficiencia antes ...................... 79 Figura 37. Histograma eficiencia despues ......................................................... 80 Figura 38. Gráfico Q-Q normal de eficiencia después ....................................... 80 Figura 39. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de eficiencia después ................. 81 Figura 40. Histograma eficacia antes ................................................................ 84 Figura 41. Gráfico Q-Q normal de eficacia antes ............................................... 85 Figura 42. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de la eficacia antes ..................... 85 Figura 43. Histograma eficacia después ............................................................ 86 Figura 44. Gráfico Q-Q normal de eficacia después .......................................... 86 Figura 45. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de eficacia después .................... 87 RESUMEN El presente trabajo de investigación se titula, Implementando la gestión de almacenes para mejorar la productividad en las áreas de almacén de Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Su propósito es determinar cómo la aplicación de la gestión de almacenes mejorará la productividad. En tiendas de alimentos y accesorios para mascotas. El almacén de tiendas SuperPet S.A.C. presentaba varios problemas que se identificaron utilizando el diagrama de Ishikawa, para establecer las casuísticas más importantes de dichos problemas se analizó la información con el diagrama de Pareto. Teniendo los resultados, continuaron desarrollaron mejoras para que puedan incrementar la optimización de recursos y el cumplimiento de metas. Además, plantearon que utilizarían las herramientas de clasificación ABC e inventarios cíclicos. Los resultados de la herramienta, la clasificación ABC y el método de inventario periódico se introdujeron en el software estadístico SPSS 25, que validó los datos de productividad y evaluó la varianza, rechazó la hipótesis nula y aceptó la hipótesis alternativa de la investigación, lo que resultó en un aumento del 29 %. en productividad. Palabras Claves: Clasificación ABC, Planificación de inventarios, Gestión de almacén. ABSTRACT This research work is entitled, implementing warehouse management to improve productivity in the warehouse areas of Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Its purpose is to determine how the application of warehouse management will improve productivity. At pet food and accessory stores. The SuperPet S.A.C. presented several problems that were identified using the Ishikawa diagram, to establish the most important cases of these problems, the information was analyzed with the Pareto diagram. Having the results, they continued to develop improvements so that they can increase the optimization of resources and the fulfillment of goals. In addition, they stated that they would use the ABC classification tools and cycle inventories. The results of the tool, the ABC classification and the periodic inventory method were entered into the statistical software SPSS 25, which validated the productivity data and evaluated the variance, rejected the null hypothesis, and accepted the alternative hypothesis of the investigation, which resulted in a 29% increase. in productivity. Keywords: Classification ABC, Inventory Planning, Warehouse management. I. INTRODUCCIÓN 1 Realidad Problemática Realidad Internacional Hoy en día, las diferentes organizaciones se ven obligadas a adaptarse con flexibilidad y eficiencia a un mercado que es susceptible de cambios, de esta forma logran ir al paso de los tiempos y mantenerse competitivas en su campo de trabajo. Estas características son un gran desafío, por lo que las empresas que no se adaptan a estas nuevas variables crean muchos problemas con el tiempo. Por esta razón, las empresas están muy interesadas en encontrar nuevas prácticas y estrategias para la mejora continua de sus procesos, de manera que puedan marcar una gran diferencia en la utilidad de la organización y sus clientes sin perder de vista el principal punto de preocupación para satisfacer las necesidades de los usuarios. “Actualmente, se han lanzado muchas aplicaciones para determinar los costos logísticos para las economías y organizaciones globales. Según algunas estadísticas calculadas por el Fondo Monetario Internacional (FMI), el costo logístico promedio es de alrededor del 12% del producto nacional bruto (PNB). Asimismo, considere que los costos logísticos en países como Estados Unidos representan el 9,9% del producto nacional bruto (PNB), lo que equivale a $921 millones. Esto demuestra que la cadena de suministro es importante porque es aún más importante cuando tratamos con empresas del sector comercial, porque el inventario puede ser el 75% de las acciones de una organización, es por eso que las empresas con una adecuada gestión de almacenes son el foco de un desempeño efectivo” (Coca, 2016). Realidad Nacional “En Perú, donde la logística juega un papel importante en la satisfacción del cliente, la gestión de almacenes es un reto para las empresas, no solo por los riesgos económicos, sino también por el entorno complejo y cambiante en el que se realizan los servicios logísticos. Dado que el almacén es la conexión que habilita el capital potencial, es importante ubicarlo en el nivel óptimo, como la correcta delegación de colaboradores responsables. Además de esto, los consumidores ponen más énfasis en sus requisitos y luego piden a los proveedores que mejoren los servicios 2 relacionados. Por ello, la gestión productiva de sus almacenes se convierte en un punto estratégico para mantener y mejorar su permanencia y posicionamiento en el mercado. Asimismo, el cambio tecnológico está modificando los sistemas de gestión de almacenes” (U. Lima, 2012). “Todos los días, las empresas enfrentan algunos problemas logísticos, tales como: mala comunicación entre varias áreas de la empresa, posicionamiento incorrecto de productos, falta de seguimiento de productos y rotaciones, falta de decisiones y productos obsoletos. Producto u olvido por desconocimiento del almacenaje, monótonas acciones de picking, desconocimiento en la identificación de artículos, inventarios innecesarios por desconfianza laboral, ineficiencias del personal del almacén, etc. El problema anterior surge porque la organización no comprende el flujo de trabajo y los productos en el almacén y se basa solo en la entrada y salida del inventario” (CIC, 2016). Actualmente, muy pocas empresas cuentan con un sistema de gestión de almacenamiento efectivo para administrar completamente sus operaciones comerciales, asociándose así con la productividad organizacional, esforzándose por mejorar la entrega de productos a los clientes. Productos terminados eficientes y oportunos, utilizando herramientas de gestión, el punto principal es optimizar los recursos y lograr objetivos. El estudio está basado en la empresa Tiendas Superpet S.A.C. que es parte de Mascotas Latinas, es una tienda especializada en el cuidado de mascotas, que comercializa alimentos, accesorios y fármacos. Actualmente la empresa maneja alrededor de 8000 productos en las diferentes líneas de venta; así mismo, está posicionando en el mercado peruano sus marcas propias como dogxtreme, salvaje, mpets. Sin embargo, a pesar de su crecimiento a pasos agigantados Tiendas Superpet S.A.C. cuenta con deficiencias en la gestión de almacén, ya que no existe un adecuado control en los procesos del almacén y la comunicación entre sus sistemas de ventas y su ERP no está bien ejecutada, debido a esto se ve afectado directamente a la productividad del área de almacén 3 Es por ello por lo que la presente investigación tiene como fin identificar los problemas que tiene el almacén de Tiendas Superpet S.A.C., buscando la optimización de recursos y el cumplimiento de metas de estos procesos. Finalmente se realizó un diagrama de Ishikawa, causa y efecto, junto con el diagrama Pareto para que ayude a reconocer los problemas que se encuentran en la actualidad en los almacenes de Tiendas Superpet, analizando de una forma objetiva y real. 4 Figura 1. Diagrama Ishikawa de la empresa Tiendas Superpet. 5 Para la elaboración del diagrama de Pareto, se cuenta con la siguiente información de las causas. El tipo de escala a medir Pareto será Likert, considerada del 1 al 10, donde 1 es muy positivo y 10 muy negativo (Muguiria, s.f., párr.9). Fue observado y analizado en el mes de agosto en el almacén de la empresa Tiendas Superpet S.A.C. Tabla 1. Tabla de Pareto de causa del problema PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN POSICIÓN REAL INCIDENCIA/CAUSA CANTIDAD PORCENTUAL PORCENTUAL ACUMULADA 1 Diferencias de inventarios 8 8% 8.2% 2 Racks inadecuados 8 8% 16.3% 3 Inventarios ciclicos no programados 8 8% 24.5% 4 Picking no selectivo 7 7% 31.6% 5 Caducidad de los productos 7 7% 38.8% 6 Demora en el picking 7 7% 45.9% 7 No hay control de inventarios 7 7% 53.1% 8 Distribución incorrecta del almacén 6 6% 59.2% 9 No existe planificación caminatas FEFO 6 6% 65.3% 10 Carga laboral 6 6% 71.4% 11 No existe SGA 5 5% 76.5% 12 Sistemas no comunicados 5 5% 81.6% 13 Procesos no establecidos 5 5% 86.7% 14 Falta de registro y documentación 5 5% 91.8% 15 Falta de capacitación 4 4% 95.9% 16 Ubicaciones no definidas 4 4% 100.0% Figura 2. Diagrama de Pareto 6 Formulación del problema: Por ello la formulación del Problema General será el siguiente, ¿De qué manera la implementación de la Gestión de almacén incrementará la productividad en el área de Almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021? y como Problemas Específicos 1, ¿Cómo la gestión de almacenes mejorará la optimización de recursos en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021?, y como segundo problema específico ¿Cómo la gestión de almacenes mejorará el cumplimiento de metas en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021? Justificación: Como Justificación Practica se dice que la implementación de gestión de almacenes en la empresa Tiendas Superpet será un avance grande para el incremento de la optimización de recursos y el cumplimiento de metas, el cual ayudará al incremento de la productividad. La Justificación teórica de este estudio es que cuenta con diferentes autores para que sea más real nuestra investigación, de modo que nuestros resultados sean claros. La solución a nuestro problema principal nos llevará a entregar a tiempo, evitar rupturas de stock en un momento determinado en el almacén, por lo que no compraremos a proveedores ajenos a la lista regular, evitando gastos innecesarios. En nuestro caso queremos reducir el tiempo de entrega y depurar la ruptura de stock en el almacén mediante la gestión de inventarios, por lo que es mejor hacer un plan de compra de los materiales para no tener problemas de inventario y como Justificación Social de este proyecto de investigación ayudará en futuras investigaciones sobre temas similares, ya que proporciona información sobre aplicaciones de gestión de inventario y cómo mejorar la optimización de recursos y el logro de objetivos para lograr una mayor productividad en el proceso logístico. La zona de almacén de Tiendas Superpet S.A.C. Hipótesis: Como hipótesis general podemos decir que, La implementación de gestión de almacenes incrementa la productividad en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Por lo tanto, la hipótesis especifica 1, La implementación de gestión de almacenes mejora la optimización de recursos en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021, y como segunda hipótesis especifica, La implementación de 7 gestión de almacenes mejora el cumplimiento de metas en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Objetivos: Teniendo en cuenta que el objetivo general, Determinar como la implementación de la gestión de almacenes incrementa la productividad en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021, y como primer objetivo específico es, Determinar como la implementación de la gestión de almacenes mejora la optimización de recursos en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021, y como segundo objetivo específico, Determinar como la implementación de la gestión de almacenes mejora el cumplimiento de metas en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. 8 II. MARCO TEÓRICO 9 Trabajos Previos Antecedentes Nacionales Según Callupe (2017) en su investigación titulada: “Gestión De Almacenes Para Mejorar La Productividad En La Empresa Lumen Ingeniería S.A.C., Los Olivos, 2017, tuvo como objetivo general, Determinar cómo la gestión de almacenes mejora la productividad en la empresa LUMEN INGENIERIA S.A.C., los Olivos, 2017”. Este es un estudio piloto aplicado, con un grupo conformado por envíos diarios al área de almacén (pedidos de clientes), para ser evaluados en 30 días hábiles, con una muestra de 100 individuos. No se requiere muestreo porque la población es igual a la muestra. Se concluye que los resultados obtenidos bajo el supuesto general de empleo nos indican que la gestión de almacenes incrementa la productividad de la empresa Lumen Ingeniería S.A.C., con un índice de productividad de 0.4413 antes y un índice de productividad promedio de 0.7623 después, por lo tanto, cuando Aplicando la gestión de almacenes, la productividad aumentó un 72,73%. Se encontró un valor de p = 0.00 < 0.05, rechazando así la hipótesis nula y aceptando la hipótesis del investigador, concluyendo que la aplicación de la gestión de almacenes incrementó la productividad de Lumen Ingeniería S.A.C. Finalmente, se propondrá un trabajo de investigación relacionado con la investigación, ya que es la base para crear y realizar capacitaciones sobre herramientas metodológicas para su uso común, siempre que se domine la recepción y el almacenamiento. Según Mauricio (2018) en su tesis para obtener el título Profesional de Ingeniero Industrial, llamada: “Aplicación de la Gestión de Inventario para mejorar la productividad en el área de almacén de la empresa AC Farma S.A. Lima, 2018”, tuvo como objetivo determinar en qué medida la Aplicación de la gestión de inventarios en el área de Almacén mejora significativamente la productividad en la empresa AC FARMA S.A. 2018. Este es un estudio aplicado, la población en estudio incluye reactivos, estándares y materias primas para la preparación experimental, en cuyo caso el tamaño de la muestra es igual al tamaño de la población total, con un período de observación aproximado de 20 semanas. Se concluye que la aplicación de gestión de inventarios mejora significativamente la productividad en el área de almacén de AC FARMA S. A su vez la aplicación de gestión de inventarios mejora la eficiencia de AC FARMA S.A aumentando la 10 eficiencia en un 9,6%, de esta manera mejorar la productividad de AC FARMA S.A, 2010”. Finalmente, se proporcionará trabajo de investigación relacionado con la investigación, porque en la aplicación de la gestión de inventario aumenta la eficiencia y mejora su eficiencia, los cuales son factores importantes para mejorar la productividad. Según Chávez y Jave (2017) en su investigación titulada: “Propuesta De Un Sistema De Gestión De Almacenes Para Mejorar La Productividad en la empresa Chimú Agropecuaria, tuvo como objetivo de investigación mejorar la productividad del almacén central de la empresa Chimú Agropecuaria S.A. a través de un sistema de gestión de almacenes. Este es un estudio aplicado, la población objeto de estudio y la muestra tomada del Repositorio Central - Chimú Agropecuaria S. A. Concluyó que una adecuada gestión del almacén tiene un impacto directo en la productividad del ciclo de almacenaje y en funciones importantes como la preparación de pedidos. Finalmente, se propondrá un trabajo de investigación relacionado con la investigación, como una implementación del sistema de gestión de almacenes propuesto para Chimú Agropecuaria S.A. Aumentará la eficiencia en un 124 %, reducirá los costes y el tiempo en un 44,68 % y un 44,75 %. Respectivamente, se esperan resultados significativos para Tiendas Superpet S.A.C.". Para Franco (2017) en su investigación para optar el título Profesional de Licenciada en Administración y Negocios Internacionales llamada: “Gestión de inventarios en una empresa comercializadora y distribuidora de productos farmacéuticos veterinarios, Lima, 2017 tuvo como objetivo de investigación formular una propuesta para la mejora de la gestión de inventarios en una empresa comercializadora y distribuidora de productos farmacéuticos veterinarios, Lima, 2017. Fue un estudio tipo proyecto, con una muestra de 40 trabajadores de Labosec SRL ubicada en la región Ate-Lima. Concluyó que en la empresa existía una clara falta de organización y división de trabajos para realizar las tareas de manera correcta y oportuna, dejando en ocasiones a muchos trabajadores sin saber cómo actuar y teniendo que cuestionarse constantemente. Luego, el gerente de línea decide qué hacer, y esto conduce a un retraso en la ejecución de una operación en particular y, por lo tanto, los clientes se quejan de sus pedidos. Finalmente, la 11 investigación está relacionada con nuestra investigación, ya que utiliza herramientas como la gestión de inventarios, por lo que nos ayuda a enfocarnos más en este tipo de gestión de inventarios según el tipo de producto y su entorno”. Según Zapata (2018) en su investigación titulada: “Propuesta De Un Sistema De Gestión De Inventarios Para Mejorar La Productividad En La Cooperativa Cosemselam, Chiclayo – 2018, tuvo como objetivo de investigación proponer un sistema de gestión de inventarios para mejorar la productividad en la Cooperativa COSEMSELAM, Chiclayo – 2018. Es un estudio descriptivo, con una población de 15 colaboradores en la cooperativa COSMESELAM, con una muestra igual al número de la población y siendo muestreo la parte o parte de los factores que conforman el todo o el universo. Concluyó que, en el funcionamiento actual del sistema de manejo de inventario cooperativo, se nota que el 60% lo considera bueno, mientras que el 40% lo considera regular, es decir, no están completamente satisfechos con el proceso. Satisfacer todas sus preferencias. Finalmente se propondrá un trabajo de investigación relacionado con la investigación, ya que en su proyecto demuestra que es ventajoso adoptar un diseño logístico que permita el manejo eficiente de los recursos en el almacén; Además, también contribuye a aumentar la productividad y las operaciones de la empresa, reduciendo costos y ahorrando tiempo. Antecedentes Internacionales Según García y Mila (2015) en su investigación llamada: “Desarrollo de gestión de inventarios para Laboratorio Blaskov LTDA, tuvo como objetivo minimizar los costos generados e incremente la productividad encontrando formas, técnicas y herramientas que permitan simplificar la gestión, lograr mayores niveles de eficiencia, reducir los inventarios y evitar el conteo físico. Fue un estudio de tipo evaluativa. Se concluyó que Laboratorios Blaskov Ltd., actualmente presenta problemas con el manejo y control de inventarios, situación que se muestra claramente en la descripción del problema, y sus principales características de inventario. De hecho, se han observado lagunas en qué versiones del sistema, algunos productos no se ajustan a las especificaciones, no se controla adecuadamente el inventario, los productos están desactualizados, lo que genera 12 costos para el negocio, situación que se puede ver con más detalle en el desarrollo de este negocio. Según Nail (2016), en su investigación titulada: “Propuesta De Mejora Para La Gestión De Inventarios De Sociedad Repuestos España Limitada”, el objetivo del estudio fue desarrollar una propuesta para mejorar la gestión del inventario en Repuestos España, a través de la investigación de la demanda y la aplicación de la teoría del inventario, con el fin de aumentar la eficiencia de los recursos y reducir los costos relacionados. Se concluyó que, tal como se explicó en el Escenario de Gestión de Inventarios, el principal resultado fue que no hubo cambios en las operaciones de la empresa, solo cambios en la política de inventario de productos. Con este enfoque, el costo se reduce de un total de $606,528,446 por año a $603,283,017 por año, o 0.53%, o $3,245,428 por año. Con este esquema se utilizan 35,3 metros cúbicos de bodega, que es el 15,4% del total. Según Gómez y Guzmán (2016) en su investigación titulada: “Desarrollo De Un Sistema De Inventarios Para El Control De Materiales, Equipos Y Herramientas Dentro De La Empresa De Construcción Ingeniería Sólida Ltda.”, Su objetivo de investigación fue desarrollar un sistema de inventario dentro de Ingeniería Sólida Ltda. para el manejo eficiente de materiales, equipos y herramientas para las operaciones de la empresa, como un control de materias primas indispensable para la materia prima de la empresa. Este estudio proyectivo concluyó que mejorando el sistema de inventario en el almacén se ahorra más tiempo al momento de realizar el inventario físico y obtener mejor información sobre la presencia de mercancías. Según Wanjiku (2016) en su investigación llamada: “Inventory management practices and organizational productivity in Kenyan regions”, the objective of the study was to: determine the impact of inventory management on organizational productivity in Kenyan locations, determine the relationship between management practices and organizational productivity in Kenyan locations and identify the challenges faced by Kenyan officials in applying inventory management practices to organizational productivity A descriptive study design was used in this study. The target audience is all martyrs in Kenya. According to the latest list of government orders as of December 2015, the number of orders stood at 103 and were categorized into agriculture, services, industry, banking and finance, education, and 13 gender. Stratified sampling was used to sample quasi-government areas in Nairobi district. A census sample was used to select respondents from each site. The sample size was 53 respondents. This study found that an increase in automated replenishment of resources would lead to a 0.578 increase in organizational productivity for parastatals in Kenya. A one unit increase in the ABC stock model will result in a 0.642 increase in organizational productivity in Kenyan countries. A unit increase in JIT inventory (over time) will lead to a 0.784 increase in organizational productivity in the Kenyan countries. A unit increase in economic demand quantity (EOQ) would generate a 0.811 increase in organizational productivity in Kenyan parastatals, and a unit increase in supplier-managed inventory would generate a 0.612 increase in organizational productivity in Kenyan parastatals. quasi-government in Kenya. This study finds that economic order quantity (EOQ) practices allow Kenyan authorities to estimate how much of an item to order and when to order it. Parastatals order the optimal quantity of an inventory item to reduce costs. Parastatals in Kenya use Vendor Managed Inventory (VMI) to build partnerships with suppliers and maintain good working relationships between customers and suppliers. Vendor-managed inventory frees up most of the costs of ordering and moving materials, taking inventory, and storing low-value items. This study recommends that employees in Kenya look closely at establishing long-term relationships with suppliers. It is also expected that administrative employees will improve their communication with suppliers through the adoption of VMI, which will eventually shift inventory management responsibilities from the purchasing function to the supplier, thereby improving organizational productivity. Kenyan authorities should implement information technology in inventory management. Kenyan authorities need to modernize their inventory management systems to become more efficient. Optimizing inventory processes requires a high degree of cooperation and clarity from all parties, as well as the use of complex technologies. The study recommends that management provide its employees with systematic training to improve inventory management skills and enable them to understand current inventory systems, when in use, and this will help the organization reduce the costs associated with inventory management. 14 Según Richmania (2013) en su investigación llamada: "Pharmaceutical inventory management issues in hospital supply chains, the primary goal of the healthcare industry is to provide patients with the highest quality of care. As healthcare costs continue to rise, an efficient supply chain is needed to reduce some of the unnecessary costs. To answer this question, this study aims to examine the practice of inventory management in a public hospital in Indonesia and focuses on the role of inventory in driving supply chain performance. Three main problems in inventory management practices were identified: overstocking, inaccurate forecasting techniques, and lack of IT support. Proposed policy(ies) using continuous review could reduce the total value of existing cancer drug inventories by 50%. Among the various prediction techniques presented, the Holt model appears to be the most appropriate for cancer drugs. Future research is needed to simulate the state of expectations using the proposed policy. Implementation of a new inventory policy that considers all constraints and issues will help the hospital to manage its pharmacy inventory efficiently and effectively”. Teorías relacionadas Para poder entender mejor sobre lo sustentado de este proyecto de investigación, se especifican los siguientes criterios: Variable independiente: Gestión de almacenes. Según Escudero (2019) nos dice que, “En primer lugar, saber de dónde viene la gestión de almacenes, ya que forma parte de la cadena de suministros, se encarga de planificar, gestionar y controlar el flujo y almacenamiento de mercancías, así como los servicios e información que proporciona. Se crea, desde el lugar de origen del producto hasta el destino o consumo previsto, con el fin de satisfacer las necesidades del consumidor.” (p. 2). Según Rubio y Villaroel (2012), indican que “La gestión de almacenes es el proceso de la función logística responsable de recibir, almacenar y mover dentro de un mismo almacén cualquier material, ya sea materia prima, productos semielaborados o productos terminados, además de procesar los datos e información generados” (p.10). 15 Objetivos y funciones del almacén Para Rubio y Villaroel (2014) nos dicen que “Los objetivos del almacén son: realizar entregas rápidas y confiables, reducir costos, aumentar los volúmenes de almacenamiento disponibles, aumentar las operaciones de carga y descarga y controlar los envíos” (p.31). Tipos de almacenes Para Martin (2014), nos menciona que: “En cambio, existen diferentes tipos de inventario en el almacén […], por lo que se adapta a su inversión y participación de mercado. Materia prima: […] solo se encuentra en empresas de fabricación y subcontratación. Hay insumos que requieren de un proceso productivo para convertirse en productos terminados. Productos en proceso: […] Elementos que se han convertido y que, por alguna razón, aún se almacenan transitoriamente. Producto terminado: Son los productos que la empresa vende al consumidor final (p.31). Áreas de la gestión de Almacén Todo almacén necesita áreas que son necesarias para una correcta gestión de este, los cuales son: Según Marín (2014), “Hay cuatro operaciones básicas en un almacén: recepción, almacenamiento, despacho, soporte y control de artículos” (p.61). Variable dependiente: Productividad Para Nemur (2016), “La productividad se puede definir como el arte de poder crear, producir o mejorar bienes y servicios. En términos económicos simples, es una medida promedio de productividad. Esto se expresa como la relación entre los insumos utilizados en la producción y sus productos. La productividad total se puede lograr considerando todas las entradas y salidas al calcular las medidas de productividad” (p.10). Nemur (2016) también indica, “La productividad es un indicador que relaciona la cantidad de un producto o servicio producido en un período de tiempo con la 16 cantidad de factores necesarios para producirlo. En otras palabras, compara la salida con los recursos utilizados” (p.56). Bravo (2014) En el libro Productividad enfocada en la Gestión de Procesos afirma que: “La productividad significa saber qué hacer con ella y hacer el uso correcto de los recursos para que esto suceda. Participar de manera oportuna en todos los procesos y operaciones dentro y fuera de la empresa, desde la fabricación y suministro de productos hasta la atención de las necesidades de compra para su distribución, para lograr la satisfacción del cliente, generar más ventas, optimizar el desempeño y utilidades, evitar pérdidas y aplicar estrategias como la innovación, el uso de tecnología, la reestructuración de actividades, contar con personal bien capacitado, todo esto reduce el riesgo y le permite mantenerse competitivo en el mercado” (p.27). Clasificación ABC La calificación ABC es un método de segmentación de productos y una de las mejores medidas de control interno de inventario, que debe desarrollarse en cualquier organización debido a sus múltiples ventajas. May, B. I., Atkinson, M. P., & Ferrer, G. (2017), menciona que: “El análisis ABC es una técnica de clasificación de inventario que se utiliza para priorizar los elementos del inventario entre los diferentes niveles de interés de la gestión. Se basa en la ley de Pareto, que establece que los elementos importantes de un grupo suelen ser solo una pequeña fracción del número total de elementos de ese grupo” (p.70). Según Flamerrique, menciona que: “Actualmente se conoce como ley 20/80 o ley de Pareto. La Ley se aplica a todas las organizaciones dedicadas a la elaboración de productos y es necesario segmentar estas organizaciones con el fin de controlar, administrar y facilitar la forma en que mueven, ingresan, almacenan y exportan las empresas de manera rigurosa, ágil, rápida y beneficiosa. Por esta razón, a nivel organizacional, la ley de Pareto ha llevado a la segmentación ABC o división base más común de la siguiente manera: Producto o Proyecto A: Producto de alta o muy alta rotación. Por lo general, representa del 15% al 20% de los movimientos, las ventas, los costos y el inventario. 17 Producto o Artículo B: Productos con rotación media. Por lo general, representa del 25 al 35 por ciento de los productos y del 10 al 20 por ciento de los movimientos, las ventas, los costos y el inventario. Producto o Artículo C: Un producto con ventas muy bajas o muy bajas. Por lo general, constituyen del 40 % al 60 % de los artículos y representan del 5 % al 10 % de los beneficios del tráfico, los costos y el inventario” (2017, p.27). JAMSHIDI, Hossein y JAIN, Issues (2008), afirma que: “La clasificación ABC divide los artículos del inventario en tres o más clases, denominadas A, B y C. Esta clasificación se basa en el análisis de una amplia gama de artículos, ya sean productos terminados o clientes, en tres categorías: una muy importante; B es de mediana importancia y C es poco importante. Cada clase puede y debe ser controlada de forma diferente, prestando más atención a la Clase A, menos a la Clase B y menos a la Clase C, esta técnica es muy utilizada por las organizaciones” (p.62). BARAC, Nada y STOJKOVIC, Sonja (2013), indica que: “La clasificación ABC de Pareto se basa en una división en tres categorías A, B y C que, según diferentes criterios, permiten a las organizaciones separar los volúmenes en categorías específicas. (a) importante, (b) moderadamente importante, (c) menos importante. Esta clasificación es muy importante para un adecuado control de inventarios, que permite abastecer una determinada cantidad de inventario en el momento adecuado, lo que afecta significativamente la competitividad de la empresa” (p.206). Planificación de inventarios o conteos cíclicos. Según Flamerrique (2017), indica que el inventario cíclico “Este es un método de inventario que se realiza de acuerdo con un cierto porcentaje de materiales. Al contar el software, el inventario total se cuenta al menos una vez en un período determinado” (p.45). Según Pérez y Bastos (2006), afirman que el método ABC “Esto se hace para que cada día se cuente un artículo de cada tipo (a, b, c). Aunque los artículos de Clase “A” a menudo se cuentan porque son de mayor interés comercial” (p.15). Según BACKES, Robert (1993), nos menciona que: “Él describe el conteo de ciclos como una herramienta poderosa que permite a las empresas mejorar radicalmente y mantener la precisión del inventario. En este proceso 18 es importante encontrar la causa de la falla, porque las personas a menudo pasan por alto las razones de la falla y no entienden bien el proceso de producción” (p.72). 19 III. METODOLOGÍA 20 1.1. Tipo de investigación La presente investigación es del tipo que aplica con el enfoque cuantitativo, ya que gracias a las teorías de gestión de almacenes y las herramientas utilizadas se ha podido dar solución a los problemas de la empresa. Valderrama (2013) menciona que “Es un estudio aplicado porque se estudia el entorno que se va a medir y el conocimiento obtenido a través de la investigación se utiliza para aplicarlo y encontrar una solución a un problema del mundo real” (p.49). 2.1. Diseño de la investigación Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) mencionan que “El diseño experimental manipula intencionalmente una o más variables independientes para estudiar los efectos y las consecuencias que causan en una o más variables dependientes” (p.130). Quiere decir que se manipula las variables independientes con la finalidad de generar cambios y/o mejoras en la variable dependiente. El estudio actual es experimental en el sentido de que utilizará una muestra de estudio afectada por la condición experimental (gestión del almacén) para determinar cómo afecta la variable dependiente (productividad). Por lo tanto, se aplicó un pretest antes de la estimulación para obtener un post test más tarde. Variables y operacionalización Gestión de Almacenes Definición conceptual, Cruz (2018) nos dice que “La gestión de almacenes es la función logística que se ocupa de la recepción, el almacenamiento y la manipulación dentro de las instalaciones, hasta el punto de consumo, de todos los artículos, así como el manejo de toda la información necesaria para la función logística” (p. 148). Definición operacional: La gestión de almacén implica el proceso de recibir, almacenar y enviar o enviar mercancía, por lo que es una gestión de almacén que 21 se mide por los indicadores que se describen a continuación controlando cada uno de los procesos anteriores. 3.1. Población, muestra y muestreo Población De acuerdo con López (2004) indica “La población de un grupo de personas o sujetos será un estudio censal” (p.69). Esta investigación, se realizó con una población limitada, consistirá en pedidos diarios por conveniencia, incluidos solo los 20 días antes y los 20 días después del mejoramiento, en Tiendas Superpet S.A.C. en el área de almacén, sujeto a los siguientes criterios. Criterios de inclusión: Se considerará solo los días laborados en el cual se realiza el picking para la atención delivery regular. Criterios de exclusión: No abarcara el sábado, debido a que es el día en el que no se realiza labores en el área de almacén. Muestra Según Valderrama (2013) reconoce que el “El segundo grupo representa a la población. Es importante porque muestra las principales características de la población en el momento en que se utilizó el muestreo” (p.183). En esta investigación, dado que la población es finita y pequeña, la muestra será igual a la población. Por lo tanto, el pedido se prepara en el almacén de la empresa Tiendas Superpet S.A.C. 20 días antes de la puesta en marcha y 20 días después de la implementación. Muestreo López (2004), indica que el muestreo es el “El estudio se utiliza con el propósito de seleccionar los elementos de la muestra de la población total” (p.69). 22 En esta investigación se utilizó el muestreo no probabilístico y por conveniencia, ya que no se tiene todos los datos que se necesitan de la empresa Tiendas Superpet S.A.C. y se elige el periodo en el que se va a realizar la muestra. 4.1. Unidad de análisis Hernández (2014), indica que “La unidad de análisis se refiere a los temas, casos o temas a los que se aplicará la medición de la investigación” (p.183). En esta investigación la unidad de análisis establecida será un auxiliar de almacén de la empresa Tiendas Superpet S.A.C. 5.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Técnicas de recolección de datos Según Hernández, Fernández y Baptista (2004) indica que: “Las técnicas de recolección de datos para el enfoque cualitativo y cuantitativo son importante porque no tiene como fin hacer la medición de las variables que conlleve a la inferencias y análisis estadísticos, sino que tiene como objetivo extraer y apropiarse de información de los sujetos, comunidades, variables en donde se minimiza los hechos o experiencias cotidianas que acompañe al objeto de estudio por el cual se realiza”. A través de este estudio se analizará el proceso de recolección de datos utilizando observaciones y datos de los sistemas Excel y SAP BUSSINES ONE, los cuales se aplican en las empresas para gestionar la productividad de los almacenes y la colocación de pedidos. Instrumentos de recolección de datos Plantillas de inventarios: Se utilizará plantillas creadas en Excel formuladas para el inventario mediante código de barras. Query management: Se utilizará esta base de datos para determinar el valorizado y rotación de los productos según venta. 6.1. Validez y Confiabilidad del Instrumento Validez del Instrumento Según Yuni y Urbano (2006) menciona que: 23 “La validación de instrumentos están sujetos a la capacidad del investigador en donde su inteligencia permitirá elaborar instrumentos que permita conseguir datos importantes e indispensables para su estudio de investigación, donde la posibilidad de que dichos instrumentos ya existan ya que podría generar dudas en la utilización para la población en la cual se está estudiando ya que puede haberse elaborado para el estudio de otras poblaciones en ese caso el investigador tiene que validar dichas técnica e instrumentos y tener la veracidad de que puedan ser confiables”. Por ello, la validez de los instrumentos de medición fue validada mediante el juicio de expertos (Ver anexo N°5, N°6 y N°7) de la Universidad por tres ingenieros industriales, metodológicos y temáticos para la verificación de la validez. EXPERTOS CRITERIOS NOMBRES Y APELLIDOS PERTENENCIA RELEVANCIA CLARIDAD Jose Salomon Quiroz Calle SI SI SI Jorge Cáceres Trigoso SI SI SI Miriam Elizabeth Acuña Barrueto SI SI SI Confiabilidad El grado de confiabilidad en la presente investigación son de fuentes primarias y estos datos están validados por la firma y validados por el jefe inmediato superior que avalan sobre estos resultados obtenidos. La documentación de la confiabilidad se encuentra en el (Ver anexo N°8, N°9, N°10, N°11 y N°12) 7.1. Procedimientos Implementación de la propuesta de mejora Con esta propuesta, se explicará en detalle cada paso de la gestión de almacenes para incrementar la productividad del área de almacén de Tiendas Superpet S.A.C. La mejora de los procesos con un enfoque en el campo de la logística significa que los procesos se pueden comprender de manera efectiva, exista un compromiso y 24 se trabaje en equipo para que no conduzca a defectos de productividad menores a los esperados. En el Cronograma de Ejecución-Diagrama de Gantt se especifica la ejecución de las actividades que serán ejecutadas, a través del cual se mostrarán los pasos para formular propuestas de solución de manera ordenada y concisa. El proyecto de investigación se desarrollará en una empresa dedicada a la venta minorista de alimentos y accesorios para mascotas. Descripción de la empresa Tiendas Superpet S.A.C. es una empresa que se dedica a la venta minorista de alimentos, medicina y accesorios para mascotas (perro-gato). Comenzó su operación en el año 2015 siendo una tienda virtual, con el nombre “Supepet.pe”. En el 2017 compran Dicopet, lo que les permite comenzar sus operaciones como tienda física, cambiando el nombre a Tiendas Superpet S.A.C. teniendo un ingreso de 3 millones de soles en ese año. En la actualidad, 6 años después de comenzar sus operaciones la empresa dio un salto gigante al comprar “Kiwoko” (Tiendas especializadas y cadena de veterinarias) en España. Así mismo, comenzó operaciones en Chile con el nombre de “TiendaPet”, hoy en día llamada “SuperZoo”. Esto permitió integrar a nivel Latinoamérica a los dos países en un solo consorcio llamado Mascotas Latinas. Actualmente, el grueso de ventas sigue siendo la plataforma online. Sin embargo, cuenta con 27 tiendas físicas a nivel Lima y 2 tiendas en Arequipa, se espera la apertura de cuatro tiendas nuevas en Lima, una en Trujillo y 2 en Chiclayo. 25 Figura 3. Página web Tiendas Superpet S.A.C. Productos • Alimentos Secos • Alimentos húmedos • Juguetes y accesorios • Fármacos • Higiene • Marcas Propias Volumen del negocio Tiendas Superpet S.A.C. presenta actualmente un catálogo de más de 8.000 productos, divididos en líneas y sub líneas. A continuación, se presentan las ventas de las sub líneas de los productos más vendidos en 2020. 26 Figura 4. Volumen del negocio, Tiendas Superpet S.A.C. Clientes Personas y/o familias que tengan una mascota en casa (perro-gato). Mercado dirigido El principal mercado dirigido viene a ser todo hogar que tenga una mascota (perro- gato), en la actualidad las principales ventas se encuentran en los distritos de Santiago de Surco, San Borja, San Isidro, La molina, Miraflores, San Miguel y Magdalena. Misión Proteger y acariciar a las mascotas de nuestros clientes, y brindarles los mejores productos para el cuidado y bienestar del peludo mimado de la familia para asegurar una vida plena, saludable y feliz. Visión Ser líder en el sector retail y en la distribución de productos y accesorios para mascotas, llegando a los corazones de los clientes y superar sus expectativas, estableciendo vínculos sólidos y relaciones de cooperación a largo plazo con clientes y proveedores. Valores • Honradez: Un valor importante, actuamos debido a ella. • Respeto: Creemos y confiamos en él. 27 • Compromiso • Trabajo en equipo • Responsabilidad • Solidaridad Procesos: En la figura 5, se puede observar la propuesta del mapa de procesos para la planificación del pronóstico de la demanda final, donde podemos observar el trabajo conjunto entre el área comercial y el área de abastecimiento, respecto al histórico de ventas y la información recogida de los sistemas. Figura 5. Propuesta de flujo de proceso para el pronóstico de la demanda 28 Diagrama de Flujo de actividades Figura 6. Flujograma desde la toma del pedido del cliente hasta la programación y ejecución por el área de logística. Diagrama de flujo venta y picking de un pedido El proceso comienza cuando el área de ventas recibe el pedido del cliente validando el stock lógico, para luego facturar el pedido y autorizarlo mediante el sistema. El área de distribución programa el pedido según la fecha solicitada, luego se genera la ruta según los distritos, para luego asignarlos a los transportistas. Por último, el área de almacén realiza el picking, luego arman los pallets por transportistas, finalmente se carga el pedido al transporte delivery. En el siguiente diagrama de flujo se explica los procesos que realiza el área de supply. 29 Figura 7. Diagrama de flujo de expedición de pedidos En la figura 7 se observa que el proceso inicia con la entrega de la información del pedido que ha pasado por el área de envíos, luego los asistentes imprimen el pedido y lo distribuyen a cada asistente para que comiencen a preparar el pedido. En la tabla 3 se muestran las actividades realizadas para cada una de las operaciones anteriores, se realizan un total de 8 actividades para preparar el pedido. 30 Tabla 2. DAP preparación del pedido DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS UBICACIÓN ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO (MIN) OPERACIÓN 6 4.4 ACTIVIDAD PICKING DELIVERY REGULAR TRANSPORTE 1 1 FECHA DEMORA 1 1 OPERADOR ANALISTA INSPECCIÓN 0 0 COMENTARIOS: ALMACEN 0 0 PRE-TEST POST-TEST SIMBOLOS N° DE ITEM DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD TIEMPO (MIN) 1 Imprimir Batch Picking x 0.5 2 Separa SO según categoria x 0.5 3 Buscar mercaderias x 1 4 Trasladar mercaderia a Zona de despacho x 1 5 Seleccionar mercaderias x 0.5 6 Armar palets según ruta asignada x 0.5 7 Esperar impresión de las boletas x 1 8 Cargar mercaderia al transporte Delivery x 1.4 TIEMPO TOTAL 6.4 Los indicadores de las dimensiones serán en la escala razón y son las siguientes: Gestión de inventarios. Exactitud de inventarios. Valencia (2013) nos dice que “Esta norma tiene por objeto revelar y calcular la precisión del inventario con respecto a su confiabilidad [así como] ser reconocida mediante la evaluación del número de unidades especificadas en relación con los bienes Inventario razonable durante el inventario físico o lógico”. 𝐶𝐼𝐶𝐷 𝐸. 𝐼. = 1 − 𝑥 100 𝑇𝐼𝐼 Dónde: EI: Exactitud de inventario CICD: Cantidad de ítems con diferencias TII: Total de ítems inventariados 31 CARGA PICKING Almacenamiento Vejez del Inventario Según Valencia (2013) lo define como “El número de unidades inutilizables para envíos por no uso, depreciación, deterioro, deterioro, etc.” (p.65). 𝑈𝐷 + 𝑈𝑂 + 𝑈𝑉 𝑉. 𝐼. = 𝑥 100 𝑈𝐷𝐼 Dónde: VI: Vejez de Inventario UD: Unidades Dañadas UO: Unidades Obsoletas UV: Unidades Vencidas UDI: Unidades Disponibles en el Inventario Artículos Ubicados 𝐶𝐴𝑈 𝐴𝑈 = 𝑥 100 𝑇𝐴 Dónde: CAU: Cantidad de artículos ubicados TA: Total de Artículos Productividad Bravo (2014) nos dice que: “La productividad significa saber qué hacer con ella y hacer el uso correcto de los recursos para que esto suceda. es decir, la participación oportuna en todos los procesos y operaciones dentro y fuera de la empresa, desde la fabricación y suministro de productos hasta las necesidades de compra con foco en la distribución, con el fin de lograr la satisfacción del cliente, generar más ventas, optimizar el desempeño y 32 utilidades, evitar pérdidas y aplicar estrategias como innovación, uso de tecnología, reorganizar actividades, contar con personal capacitado” (p.27). Gutiérrez (2014) menciona que “La productividad está relacionada con los resultados obtenidos en un proceso o sistema, por lo que mejorar la productividad se trata de lograr resultados. La productividad se calcula utilizando la siguiente relación entre el producto obtenido y los recursos utilizados y disponibles para producir ese producto”. Optimización de Recursos García (2005), dice que la optimización de recursos esta “Concentrada en lograr las metas y objetivos deseados, que a su vez se pueden reflejar en términos de cantidad y calidad” (p.28). Eficiencia 𝑇. 𝐷. 𝐸. 𝑇. 𝑈.= 𝑥 100 𝑇. 𝑈. Dónde: E.T.U.: Eficiencia del tiempo utilizado. T.U.: Tiempo utilizado (min) T.D.: Tiempo disponible (min) Cumplimiento de metas Reducir el tiempo de trabajo de los empleados en la organización para lograr una mayor productividad. Eficacia 𝑃𝑃𝑅 𝐶𝑃𝑃 = 𝑥 100 𝑃𝑃𝑃 33 Dónde: CPP: Cumplimiento de preparación de pedido PPR: Pedidos preparados realizados PPP: Pedidos preparados programados Tabla 3. Matriz de operacionalización de variables. 34 IV. RESULTADOS 35 Resultados del Pretest Para tener una clara idea del resultado de la recolección de datos, se mostrarán los resultados del pretest de las dimensiones, así como de la variable independiente y la variable dependiente. Gestión de almacenes: Pretest Gestión de inventarios • Exactitud de Inventarios Podemos observar de la tabla 4, en un periodo de evaluación de 3 meses, que el porcentaje de la exactitud de inventarios oscila entre el 80% y 84%. Asimismo, podemos ver que los ítems con diferencias superan los 100 sku, respecto al total de ítems inventariados. Tabla 4. Datos pretest de la dimensión exactitud de inventarios Para una óptima gestión de inventarios se requiere un >o= 95% de exactitud. Figura 8. Análisis de exactitud de inventarios 36 Almacenamiento • Artículos ubicados En la tabla 5, Podemos ver 8 categorías o líneas de productos en la tienda, cada una con diferentes tipos de artículos, como puedes ver en la tabla. Actualmente, no hay elementos en cada fila de la ubicación dada, por lo que los elementos se califican como 0%. Tabla 5. Datos pretest de la dimensión almacenamiento GESTIÓN DE ALMACÉN ALMACENAMIENTO "ARTICULOS UBICADOS" Empresa: Tiendas Superpet S.A.C. Área: Almacén RP ETAPA PRE TEST POST TEST Cantidad de Articulos Total de articulos por Linea de Producto ubicados por linea de linea de producto producto 1 Alimento para gato 396 0 2 Alimento para perro 959 0 3 Farmacos 535 0 4 Higiene y cuidado 502 0 5 Moda y diversion 4965 0 6 Premios para gato 28 0 7 Premios para perro 253 0 8 Problemas solución 606 0 TOTAL 8244 0 CALCULO ARTÍCULOS UBICADOS Fórmula Total de Cantidad de artículos Porcentaje de artículos articulos ubicados AU=(CAU /TA ) x 100 ubicados 8244 0 AU=(0 /8244 ) x 100 0% • Vejez de inventarios En la tabla 6, podemos observar que en un periodo de tres meses las unidades dañadas, obsoletas y vencidas son muy altas, obteniendo el 5.8% del total de unidades disponibles. 37 Tabla 6. Datos pretest de vejez del inventario Figura 9. Análisis de la vejez del inventario – pretest • Productividad: Toma de datos Pres test Para calcular las medidas de eficiencia y eficacia, primero se calcula el tiempo del proceso de selección de pedidos. En la Tabla 7, se observaron un total de 20 registros de los ciclos transcurridos, y estos datos se utilizarán para calcular tiempos estándar para estudios de eficiencia y eficacia. En la tabla 7, observamos que la actividad para realizar el picking tomó en promedio 4 minutos, la actividad para cargar la entrega a transporte tuvo una duración en promedio de 2,4 minutos, por lo que la preparación del pedido tomó 6,4 minutos, lo que se considera como el periodo de observación. 38 Tabla 7. Toma de tiempos en el pretest A continuación de la Tabla 8, se muestra el cálculo del tiempo estándar para preparar un pedido. Como se muestra en la tabla anterior, el tiempo promedio de observación (To) es 4 y 2.4, que calculamos a partir de estos datos. Se utilizó el sistema de puntuación de Westinghouse para calcular el tiempo normal (Tn) mediante la formula siguiente: Tn = To(1/−fv). La calificación de Westinghouse se basa en 4 factores: Habilidad (H), Esfuerzo (E), condiciones (CD) y consistencia (CS). La información detallada de cada uno de estos tipos se puede encontrar en el anexo. Los valores que se obtuvieron del tiempo normal de funcionamiento son 3,52 y 2,30. A partir de estos resultados se calcula el tiempo de referencia (Ts), según la siguiente fórmula: 𝑇𝑠 = 𝑇𝑛 (1 𝑆). Los suplementos (S) que debemos considerar son suplementos constantes (SC) y suplementos variables (SV). Puede encontrar información detallada sobre cada uno en el anexo 13 y el anexo 14. Después del cálculo, el tiempo estándar para la operación 1 es 4,68, para la operación 2 - 3,05, es decir, el tiempo estándar de preparación del pedido es de 7,75 minutos. 39 Tabla 8. Cálculo del tiempo estándar del proceso preparación del pedido en el Pretest. La tabla 9, muestra el tiempo disponible en una jornada diaria, el cual es 2400 min. Tabla 9. Cálculo del tiempo disponible en el Pretest CALCULO DEL TIEMPO DISPONIBLE Tiempo Tiempo Números de HORARIO Laborable/cada disponible trabajadores trabajador (min) (min) 10:00 pm - 07:00 am 5 480 2400 Tiempo disponible total 2400 Fuente: Elaboración propia Productividad • Eficiencia (Eficiencia del tiempo utilizado) La tabla 10, nos evidencia que la eficiencia en un periodo de 20 días en el pretest es de 70%. 40 Tabla 10. Datos pretest de la dimensión eficiencia EFICIENCIA "TIEMPO DISPONIBLE" Empresa: Tiendas Superpet SÁ.rAea.C: . Almacén RP Proceso: Preparación de pedidos Etapa: Fórmula PRE TEST POST TEST Tiempo Día Tiempo utilizado Eficiencia disponible 1 3826 2400 63% 2 3548 2400 68% 3 3083 2400 78% 4 3772 2400 64% 5 5895 2400 41% 6 2974 2400 81% 7 3346 2400 72% 8 3114 2400 77% 9 3509 2400 68% 10 4562 2400 53% 11 3586 2400 67% 12 2750 2400 87% 13 3346 2400 72% 14 3091 2400 78% 15 3385 2400 71% 16 3687 2400 65% 17 3013 2400 80% 18 2781 2400 86% 19 3160 2400 76% 20 3842 2400 62% PROMEDIO 70% • Eficacia (Cumplimiento de preparación de pedidos) En la Tabla 11, observamos que la eficacia en un periodo de evaluación de 20 días en el pretest es de 93%. Los pedidos programados deberían prepararse al 100% ya que genera insatisfacción a los clientes cuando no llegan los pedidos por no encontrarse los productos. 41 Tabla 11. Datos pretest de la dimensión Eficacia EFICACIA "CUMPLIMIENTO DE PREPARACIÓN DEL PEDIDO" Empresa: Tiendas Superpet S.A.C. Área: Almacén RP Proceso: Preparación de pedidos Etapa: Fórmula PRE TEST POST TEST Pedidos Pedidos Pedidos Sin Día Preparados preparados eficacia Stock realizados programados 1 464 30 494 94% 2 430 28 458 94% 3 372 26 398 93% 4 457 30 487 94% 5 733 28 761 96% 6 352 32 384 92% 7 398 34 432 92% 8 374 28 402 93% 9 423 30 453 93% 10 557 32 589 95% 11 435 28 463 94% 12 323 32 355 91% 13 398 34 432 92% 14 369 30 399 92% 15 411 26 437 94% 16 442 34 476 93% 17 361 28 389 93% 18 327 32 359 91% 19 378 30 408 93% 20 462 34 496 93% PROMEDIO 93% Productividad En la Tabla 12, observamos los datos de la prueba previa de productividad recopilados durante 20 días, podemos ver que la productividad promedio es del 65%, que es antes de aplicar la gestión de almacenes. 42 Tabla 12. Datos Pretest de la Productividad PRODUCTIVIDAD Empresa: Tiendas Superpet S.A.C. Área: Almacén Proceso: Preparación del pedido Fórmula ETAPA: PRE TEST POST TEST 𝑃 = 𝐸 𝑛 𝐸 Pedidos Pedidos Día Tiempo Tiempo preparados preparados Eficiencia Eficacia Productividad trabajado disponible Utilizado realizados programados 1 464 494 2400 3826.5 63% 94% 59% 2 430 458 2400 3547.6 68% 94% 64% 3 372 398 2400 3082.9 78% 93% 73% 4 457 487 2400 3772.3 64% 94% 60% 5 733 761 2400 5894.6 41% 96% 39% 6 352 384 2400 2974.4 81% 92% 74% 7 398 432 2400 3346.2 72% 92% 66% 8 374 402 2400 3113.9 77% 93% 72% 9 423 453 2400 3508.9 68% 93% 64% 10 557 589 2400 4562.3 53% 95% 50% 11 435 463 2400 3586.4 67% 94% 63% 12 323 355 2400 2749.8 87% 91% 79% 13 398 432 2400 3346.2 72% 92% 66% 14 369 399 2400 3090.6 78% 92% 72% 15 411 437 2400 3385.0 71% 94% 67% 16 442 476 2400 3687.1 65% 93% 60% 17 361 389 2400 3013.2 80% 93% 74% 18 327 359 2400 2780.8 86% 91% 79% 19 378 408 2400 3160.3 76% 93% 70% 20 462 496 2400 3842.0 62% 93% 58% PROMEDIO 70% 93% 65% Propuesta de mejora Se busco conocer los problemas que tenía el almacén, por ello se programó una reunión para el mes de abril, con todo el personal con relación al área, desde la jefatura directa del área hasta el personal del almacén, ya que así se podía tener mayor conocimiento de los problemas dentro del almacén, y poder conocer el punto de vista de cada uno. 43 Luego de la reunión se propusieron ideas de mejora para atacar los principales problemas encontrados en el almacén y así aumentar la productividad. Estos trabajos han sido aprobados por el jefe de almacén y acordaron seguir realizándose. En la siguiente tabla se detallan los planes de acciones. Tabla 13. Plan de acción de la Propuesta CAUSAS ACCIONES CORRECTORAS Procesos no establecidos Definir procesos de almacén Inventarios ciclicos no Planificacion de inventarios programados Ubicaciones no definidas Ubicaciones Distribucion Incorrecta del Realizar la metodologia ABC almacén Implementación de Semáforo Picking no selectivo FEFO Limpieza y Orden Realizar metodologia 5s Implementación de la propuesta de mejora Para implementar la gestión de almacenes se realizó las siguientes actividades, descritas a continuación. Gestiones preliminares Reunión con el equipo de almacén Antes de iniciar la implementación de la gestión del almacén, se realizó una reunión con todo el equipo del almacén para informarles sobre el estado actual del almacén, presentando todas las actividades que se van a realizar para la mejora continua del almacén, y también mostrando los datos obtenidos en relación con la productividad obtenida. 44 Tabla 14. Capacitación Preoperatoria Temas Fecha de capacitacion Duración Asistentes Puestos de trabajo Conceptos sobre productividad Jorge Lozano Supervisor de almacén Problema encontrado en almacén "Baja productividad" Aczel Aguilar Auxiliar de almacén Causas que generan el problema 5-Abr 2h Carlos Reyes Auxiliar de almacén Conceptos sobre gestion de almacén Paolo Maguiño Auxiliar de almacén Explicación del cronograma de implementacion Mario Vivas Auxiliar de almacén Que es la Clasificacion ABC 15-Abr 1h David Gontario Auxiliar de almacén Implementación WMS 19-Abr 1h Implementación Semáforo FEFO 21-Abr 1h Implementación 5s 23-Abr 1h Definir procesos operativos del almacén La figura 10; muestra el diagrama de flujo del proceso de recepción, el cual inicia en el momento en el que el proveedor despacha la orden de compra, solicita el ingreso de la mercadería al área de recepción mediante una factura o guía de remisión, para que el recepcionista valide la orden de compra y verifique si el proveedor se encuentra en el horario establecido, luego se procede a descargar la mercadería y revisar las cantidades y la calidad del producto, finalmente se ingresa la mercadería al sistema y se cierra el pedido, para su posterior reposición. 45 Figura 10. Diagrama de flujo de recepción La Figura 11, muestra el diagrama de flujo de almacenamiento, el cual inicia luego de la recepción del proveedor, el responsable del área indica la liberación de los productos, el encargado de almacén asigna el personal que se encargara de la reposición, el auxiliar identifica el tipo y lugar del almacenamiento para proceder a almacenar los productos. 46 Figura 11. Diagrama de flujo de almacenamiento La figura 12, muestra el diagrama de flujo de la preparación de pedido, este inicia cuando el cliente genera un pedido mediante cualquiera de nuestras plataformas de atención, el área de distribución monitorea la cantidad de pedidos según la capacidad de entrega que manejamos diariamente, se descarga el registro de pedidos, para luego planificar y asignar las rutas. Luego el área de almacén hace el picking en dos tiempos, si el pedido esta completo se procede a imprimir las boletas y a mover el producto al pallet donde corresponde su ruta, finalmente se despacha el pedido al transporte delivery. 47 Figura 12. Diagrama de flujo de preparación del pedido. Planificación de inventarios Realizar la toma de inventario físico Antes de implementar o concretar una planificación mensual de inventarios cíclicos, se realizó la toma de inventario físico a fin de conocer la cantidad exacta y los artículos que se encontraban en almacén. Así mismo, poder identificar los productos con mayores diferencias y valorizado para considerar en la planificación de inventarios cíclicos. 48 Figura 13. Plantilla para la toma de inventarios Luego del inventario se cruza la información con el sistema, las diferencias se mueven al almacén lógico SP01D, para su análisis. Así mismo se valoriza todos los productos de dicho almacén para identificar qué diferencias impactan más al inventario, de esta forma determinar su venta promedio y planificar los inventarios cíclicos alrededor de estos productos. Se identifico en el mes de abril 120 productos con diferencias, los cuales se clasificaron con el método ABC. Tabla 15. Clasificación ABC en el almacén de diferencias PRECIO SKU DESCRIPCION DEL ARTICULO STOCK TOTAL % ACUMULADA CLASIFICACIÓN UNITARIO AP000315 [Perro]-Pro Plan Cachorro Cordero 15.42kg 13 234.92 3053.96 5.86% 5.86% A AP001070 Hills SD Adult Lamb & Rice Small Bites 15.5 lb / 7kg Cordero y arroz 19 112.27 2133.13 4.09% 9.95% A AP000083 [Perro]-Earthborn Meadow Feast 12kg 10 175.4 1754 3.37% 13.32% A FF000179 [Perro/Gato] Seresto Collar perros grandes - 1 unidad 11 144.56 1590.16 3.05% 16.37% A MD001335 [Gato] Kong Premium Catnip 1Oz CN21 112 13.9 1556.8 2.99% 19.36% A FF000276 Holliday Tonipet - 1 Tableta x caja 70 tbs 398 3.12 1241.76 2.38% 21.74% A AP000796 Dogxtreme Dog Adult Lamb And Rice 12 Kg 12 81.84 982.08 1.88% 23.62% A FF000168 [Perro]-Xelamec Spot on 4ml (20 a 40kg) - 1 unidad x caja 5 und 6 160 960 1.84% 25.47% A AP000014 [Perro]- Pro Plan Adultos Mayores de 7 años 15kg - 12319025 4 225.54 902.16 1.73% 27.20% A FF000173 Nexgard 28.3mg (4.1 a 10kg) - 3 tabletas 10 86.11 861.1 1.65% 28.85% A AP000695 [Perro] Acana Fresh Water Fish 11.3kg 4 214.13 856.52 1.64% 30.49% A FF000174 Nexgard 68mg (10.1 a 25kg) - 3 tabletas 9 95.08 855.72 1.64% 32.13% A PS000091 [Perro] Petmate Transp.Vari Kennel Ultra Fashion Large (91x61x66) 2 420.76 841.52 1.61% 33.75% A AP000046 [Perro]-Canbo High Balance Adulto Todas las razas 15kg 6 133.69 802.14 1.54% 35.29% A AP000797 Dogxtreme Dog Senior/Light 12 Kg 12 66.72 800.64 1.54% 36.82% A AP000202 [Perro]-Hills SD Adulto Raza Mediana AF Original 35 lb / 15.9kg [ACOM-00584] 3 257.29 771.87 1.48% 38.31% A AP000804 DOGXTREME DOG BIDON 20L 18 42.11 757.98 1.45% 39.76% A AP000382 [Perro]-Ricocan Carne Y Leche Cachorros Razas Medianas Y Grandes X 08 Kg 18 40.98 737.64 1.42% 41.18% A FF000594 REVOLUTION PLUS 0.5 ML X 3 PIPETAS (NARANJA FELINOS 2.5-5 KG) (C:CAJA V:UNID.) 32 21.02 672.64 1.29% 42.47% A AP000789 Dogxtreme Dog Puppy Chicken And Rice 3 Kg 27 23.9 645.3 1.24% 43.70% A FF000516 Revolution Antipultas 6% / 0.75ml (2.6 - 7.5kg) (C:Caja - V:Unidad) 36 17.78 640.08 1.23% 44.93% A AP000612 Combo Barker Hamburguesas de Pavo 20 unids. 1kg x 4 16 39.91 638.56 1.23% 46.16% A La tabla 16, nos muestra el resumen de la clasificación, obteniendo que el 60% de productos del almacén de diferencias representa el 81% del costo del almacén. 49 Tabla 16. Resumen Clasificación ABC almacén de diferencias. Planificación de inventarios Luego de analizar los resultados, se tomó la decisión de planificar inventarios cíclicos respecto a la clasificación ABC, donde el encargado de almacén debe planificar los inventarios cíclicos y presentarlo al jefe y al supervisor todos los 25 del mes anterior a la planificación, donde debe validar la ratio de personal disponible sin afectar a las operaciones diarias del almacén. Se determino que los inventarios cíclicos cogerán de 10 a 15 códigos, según su clasificación y frecuencia, que quedara a evaluación del Analista de inventarios. Tabla 17. Frecuencia de inventarios cíclicos Esto ayudará a reducir el inventario del almacén lógico SP01D, de esta manera se ajustará los inventarios al stock físico, para luego implementar la planificación a este mismo, de manera que se pueda detectar las diferencias a tiempo y analizar el motivo de estas diferencias para tomar otras acciones correctoras. Clasificación ABC Los 1.360 SKU vendidos se incluirán en el análisis ABC, que revelará las ventas de artículos en stock, por lo que se debe realizar un seguimiento más estricto, ya que encontrarlos sin inventario o con exceso de stock significará un retraso en la 50 recepción del pedido. La empresa no tiene clasificación ABC, por lo que se crearon 4 categorías (A+, A, B, C) durante la implementación. Tabla 18. Clasificación ABC Figura 14. Análisis clasificación ABC 51 Tabla 19. Registro de salidas Este método se aplicará en base a la frecuencia de lanzamiento de productos a través de la venta, de manera que se pueda conocer y categorizar los productos de mayor rotación y su impacto en la diferenciación en stock. En la tabla 19 podemos identificar que la categoría A+ con el 3% representa el 50% de las ventas, la categoría A con el 12% representa el 30% de las ventas, la categoría B con el 13% representa el 10% de las ventas y la categoría C con el 72% representa solo 10% de las ventas. Ubicaciones de almacén Tomando en cuenta la clasificación ABC antes mencionada se procedió a la distribución de los productos dentro del almacén según la categoría. 52 Figura 15. Métodos de almacenamiento. A los productos con categorías A+, A, se les asignara una ubicación fija ya que son productos con mayor frecuencia de picking, a las categorías B y C se les asignara posiciones aleatorias de los productos rotulados para su identificación. Una vez ubicados los productos se procederá a codificarlos, mediante el uso de código de barras, de tal manera que mediante un archivo Excel se pueda encontrar con mayor rapidez los productos para el picking de pedidos. Figura 16. Etiquetas de ubicaciones Figura 17. Artículos ubicados 53 Así mismo, nos apoyaremos con el uso de la plataforma appsheet para generar un sistema a partir del uso de una hoja de cálculo que permita hacer la búsqueda de los productos desde los móviles de cada personal, ayudando de esta manera a mejorar los tiempos del picking. Esta aplicación es gratuita y funciona como una especie de WMS, sin embargo, no es tan completa como tal sistema, a pesar de ello cumple muy bien su función para ubicar los productos de manera rápida y amigable para los auxiliares. Figura 18. Aplicación Appsheet de ubicaciones Implementación de Semáforo FEFO Según Castro (2014) menciona que: “Las entradas y salidas del almacén se pueden sistematizar a través de determinados métodos de flujo al entrar y salir: FIFO (First In, First Out); LIFO (Last Int, Last Out) y FEFO (First Expired, First Out) […] El método FEFO se utiliza cuando se almacena productos con fecha de caducidad, de forma que los productos que caducan antes sean los primeros en salir del almacén” (p. 38). Basándonos en la metodología FEFO, debido a que manejamos productos con fechas de caducidad, se implementara el semáforo FEFO, que es la identificación de los productos con sticker de colores según la fecha de caducidad. Actualmente los productos con cuatro meses a pronto vencer se retiran de las góndolas, se 54 almacena en un sector donde se ponen a liquidación y se les asigna un nuevo código con prefijo “LIQ”, antes de que sean mermados por vencimiento. El semáforo FEFO se aplicará a los productos con cuatro meses posteriores a los productos con prefijo “LIQ”, identificando los productos con los colores, verde, amarillo, anaranjado y rojo. Tabla 20. Cuadro semáforo FEFO Esta implementación, permitió que el picking sea selectivo, quiere decir que el auxiliar prioriza el picking de los productos que tengan sticker (se picara lo próximo a vencer), la reposición será ordenada, el auxiliar de almacén tendrá que reponer los nuevos ingresos detrás de los productos que tengan sticker. Así mismo, se redujo las fechas cortas en productos con rotación media. Figura 19. Productos etiquetados según fecha de vencimiento 55 Resultados Post Test Luego, se presenta un conjunto de datos posteriores a la prueba para todas las dimensiones y variables dependientes e independientes. Gestión de Almacén Exactitud de inventarios De la tabla 21, se puede ver que el porcentaje de la exactitud de inventarios esta sobre el 95%, notándose una mejoría en el periodo evaluado, donde los ítems con diferencia se redujeron notablemente. Tabla 21. Datos post test de la exactitud de inventarios Figura 20. Grafica post test de la exactitud de inventarios 56 • Artículos Ubicados La tabla 22, indica la ocurrencia de desarrollos con respecto a la localización del producto. Inicialmente, no había una situación específica, ahora después de verificar, la tasa de artículos es del 76%. Tabla 22. Datos post test de la dimensión de almacenamiento • Vejez de inventario En la tabla 23, se evidencia que el porcentaje a comparación del pretest ha disminuido notablemente en el periodo analizado, obteniendo una disminución en el valor indicado de 0.3%, donde las unidades dañadas, obsoleta y vencidas tienen una notable mejoría. 57 Tabla 23. Datos post test de vejez del inventario Figura 21. Gráfico de la vejez del inventario post test Productividad: Toma de datos Post Test Para calcular las medidas de eficiencia y eficacia, los tiempos se extraen primero del proceso de selección y luego de la aplicación de gestión de inventario. Puede ver que, en la prueba, la cantidad de pasos aumentó, pero el tiempo promedio para una solicitud se redujo a 4,05 minutos. El tiempo medio de entrega fue de 1,9 minutos, la validación de pedidos de 1 minuto y la carga de 1,15 minutos. 58 La tabla 24, muestra el registro de recolección de datos, un total de 20 ciclos, estos datos se utilizaron para el cálculo del tiempo estándar. Puede ver que, en la prueba, la cantidad de pasos aumentó, pero el tiempo promedio para una solicitud se redujo a 4,05 minutos. El tiempo medio de entrega fue de 1,9 minutos, la validación de pedidos de 1 minuto y la carga de 1,15 minutos. Tabla 24. Toma de tiempos post test del proceso de preparación de pedidos A continuación, se muestra una estimación del tiempo estándar para preparar el pedido (ver tabla 25). En primer lugar, se calcula el tiempo normal (Tn) para el sistema de puntuación de Westinghouse según la formula siguiente: Tn = To(1/−fv). Las bases de valorización de Westinghouse están consideradas por cuatro factores: Habilidad (H), Esfuerzo (E), Condiciones (CD) y Consistencia (CS). El detalle de cada uno de ellos se encuentra en anexo #. Los valores que se obtuvieron del tiempo normal de funcionamiento son 1.67, 0.90, 1.10, a partir de estos resultados se calcula el tiempo de referencia (Ts), utilizando la fórmula: 𝑇𝑠 = 𝑇𝑛 (1). Los suplementos (S) que debemos considerar son los suplementos constantes (SC) y los suplementos variables (SC). Después de realizar los cálculos se obtuvo que el tiempo estándar de preparar un pedido es de 4.89 minutos. 59 Tabla 25. Tiempo estándar en el post test La tabla 26, muestra el tiempo disponible en una jornada de trabajo, el cual es de 2400 minutos. Tabla 26. Tiempo disponible Luego se realiza el cálculo de la eficiencia, eficacia y productividad después de implementar la gestión de almacén. Productividad • Optimización de recursos: Eficiencia La tabla 27, nos indica la eficacia demostrada a más de 20 días, a partir del establecimiento de la Gestión de Almacén. La eficiencia posterior a la prueba es del 95%. 60 Tabla 27. Datos Post test de la dimensión de Optimización de Recursos EFICIENCIA "TIEMPO DISPONIBLE" Empresa: Tiendas Superpet SÁ.rAea.C: . Almacén RP Proceso: Preparación de pedidos Etapa: Fórmula PRE TEST POST TEST Tiempo Día Tiempo utilizado Eficiencia disponible 1 2880 2400 83% 2 2635 2400 91% 3 2440 2400 98% 4 3051 2400 79% 5 2572 2400 93% 6 2801 2400 86% 7 2430 2400 99% 8 2361 2400 102% 9 2757 2400 87% 10 2635 2400 91% 11 2391 2400 100% 12 2503 2400 96% 13 2601 2400 92% 14 2586 2400 93% 15 2420 2400 99% 16 2552 2400 94% 17 2581 2400 93% 18 2635 2400 91% 19 1848 2400 130% 20 2273 2400 106% PROMEDIO 95% • Cumplimiento de metas (Eficacia) La tabla 28, indica los resultados obtenidos en un periodo de evaluación de 20 días, en el cual el cumplimiento de preparación de pedidos ascendió a 99%. Reduciendo de manera notable los pedidos sin stock. 61 Tabla 28. Datos Post test de la dimensión Cumplimiento de metas. EFICACIA "CUMPLIMIENTO DE PREPARACIÓN DEL PEDIDO" Empresa: Tiendas Superpet S.A.C. Área: Almacén RP Proceso: Preparación de pedidos Etapa: Fórmula PRE TEST POST TEST Pedidos Pedidos Pedidos Sin Día Preparados preparados eficacia Stock realizados programados 1 584 5 589 99% 2 535 4 539 99% 3 494 5 499 99% 4 621 3 624 100% 5 522 4 526 99% 6 567 6 573 99% 7 492 5 497 99% 8 479 4 483 99% 9 557 7 564 99% 10 535 4 539 99% 11 484 5 489 99% 12 509 3 512 99% 13 528 4 532 99% 14 524 5 529 99% 15 492 3 495 99% 16 518 4 522 99% 17 523 5 528 99% 18 535 4 539 99% 19 372 6 378 98% 20 460 5 465 99% PROMEDIO 99% Productividad En la tabla 29 se muestra el aumento de la productividad después de utilizar la herramienta de gestión de inventario, el tiempo de evaluación es de 20 días, se puede observar que tanto midiendo el nivel de optimización de recursos como el logro de metas, tanto el costo de sus valores aumenta y por ende el rendimiento. aumenta en un 94 %. 62 Tabla 29. Datos post test de la productividad PRODUCTIVIDAD Empresa: Tiendas Superpet S.A.C. Área: Almacén Proceso: Preparación del pedido Fórmula ETAPA: PRE TEST POST TEST 𝑃 = 𝐸 𝑛 𝐸 Pedidos Pedidos Día Tiempo Tiempo preparados preparados Eficiencia Eficacia Productividad trabajado disponible Utilizado realizados programados 1 584 589 2400 2879.7 83% 99% 83% 2 535 539 2400 2635.2 91% 99% 90% 3 494 499 2400 2439.7 98% 99% 97% 4 621 624 2400 3050.8 79% 100% 78% 5 522 526 2400 2571.7 93% 99% 93% 6 567 573 2400 2801.4 86% 99% 85% 7 492 497 2400 2429.9 99% 99% 98% 8 479 483 2400 2361.4 102% 99% 101% 9 557 564 2400 2757.4 87% 99% 86% 10 535 539 2400 2635.2 91% 99% 90% 11 484 489 2400 2390.8 100% 99% 99% 12 509 512 2400 2503.2 96% 99% 95% 13 528 532 2400 2601.0 92% 99% 92% 14 524 529 2400 2586.3 93% 99% 92% 15 492 495 2400 2420.1 99% 99% 99% 16 518 522 2400 2552.1 94% 99% 93% 17 523 528 2400 2581.4 93% 99% 92% 18 535 539 2400 2635.2 91% 99% 90% 19 372 378 2400 1848.1 130% 98% 128% 20 460 465 2400 2273.4 106% 99% 104% PROMEDIO 95% 99% 94% 63 Análisis descriptivo Se analizan las variables y sus dimensiones. Se proporciona un análisis descriptivo longitudinal, lo que significa que se midió dos veces, antes y después de la mejora. Variable Independiente: Gestión de almacén Antes de la implementación, la empresa no controlaba completamente la gestión del almacén, por lo que los resultados fueron favorables, aumentando la eficiencia de las herramientas de implementación. Indicador 1: Exactitud de inventarios Tabla 30. E.R.I. Antes y Después de la implementación Antes Despues Total general Total general Suma de registro anterior 1927 1890 Suma de items con diferencias 344 58 Promedio de ERI % 82% 97% Figura 22. Análisis de la exactitud de inventario En la tabla 30, observamos la comparación de los promedios de la exactitud de inventarios (ERI), en un análisis antes y después. Se puede observar que antes de la implementación la exactitud de inventarios era de 82% y luego de la 64 implementación el ERI es de 97%, donde se aprecia una mejora con un incremento de la exactitud de inventario de 15%, permitiendo un control más adecuado de los inventarios y reduciendo las diferencias de las existencias lógicas y físicas. Indicador 2: Artículos ubicados Tabla 31. Artículos ubicados antes y después ANTES DESPUES Articulos ubicados 0% 76% Figura 23. Análisis de artículos ubicados En la tabla 31, podemos observar la comparación de los artículos ubicados antes y después de la mejora. Los artículos ubicados antes de la implementación eran de 0%, quiere decir que ningún producto tenía ubicaciones, lo cual cambia después de la implementación, ya que tiene un 76% de artículos ubicados, notando un incremento del 76% en el indicador, permitiendo que el picking sea más rápido y que cada producto tenga un lugar establecido de reposición. Indicador 3: Vejez del inventario 65 Tabla 32. Vejez del inventario antes y después ANTES DESPUES Valor indicado 5.8% 0.3% Figura 24. Análisis de la vejez del inventario En la tabla 32, podemos observar la diferencia de la vejez de inventarios antes y después de la implementación. Se muestra la vejez del inventario antes de 6.0% y la vejez del inventario después de 0.3%, donde podemos ver una reducción en el indicador de 5.7%, permitiendo la reducción de productos rotos y mermas por productos vencidos. Variable Dependiente: Productividad Se verificará el comportamiento y desempeño de los indicadores de desempeño y desempeño, se compararán antes y después de que las sugerencias de mejora se reflejen en tablas y gráficos. 66 Tabla 33. Productividad antes y después de la implementación PRODUCTIVIDAD DIAS ANTES DESPUES 1 59% 83% 2 64% 90% 3 73% 97% 4 60% 78% 5 39% 93% 6 74% 85% 7 66% 98% 8 72% 101% 9 64% 86% 10 50% 90% 11 63% 99% 12 79% 95% 13 66% 92% 14 72% 92% 15 67% 99% 16 60% 93% 17 74% 92% 18 79% 90% 19 70% 128% 20 58% 104% PROMEDIO 65% 94% Figura 25. Análisis de la productividad En la figura 25, observamos la diferencia de la productividad en un análisis antes y después de la mejora. La productividad antes es de 65% y la productividad después 67 es de un 94%, donde podemos ven un incremento del 29% en la productividad luego de la implementación de la mejora, lo que permite la preparación de pedidos y la utilización del tiempo de los trabajadores mejore notablemente. Indicador 1: Eficiencia del tiempo utilizado Tabla 34. Eficiencia antes y después de la implementación EFICIENCIA DIAS Eficiencia Eficiencia 1 63% 83% 2 68% 91% 3 78% 98% 4 64% 79% 5 41% 93% 6 81% 86% 7 72% 99% 8 77% 102% 9 68% 87% 10 53% 91% 11 67% 100% 12 87% 96% 13 72% 92% 14 78% 93% 15 71% 99% 16 65% 94% 17 80% 93% 18 86% 91% 19 76% 130% 20 62% 106% PROMEDIO 70% 95% Figura 26. Análisis de la eficiencia En la figura 26, podemos observar la comparación de la eficiencia antes y después de la implementación. Se observa que la eficiencia antes era de 70% y la eficiencia 68 después de 95%, donde podemos observar una mejora después de la implementación del 25%, lo que permite una mejora en la optimización de recursos horas hombre, reduciendo la cantidad de horas extras. Indicador 2: Eficacia Tabla 35. Eficacia antes y después de la implementación EFICACIA DIAS ANTES DESPUES 1 94% 99% 2 94% 99% 3 93% 99% 4 94% 100% 5 96% 99% 6 92% 99% 7 92% 99% 8 93% 99% 9 93% 99% 10 95% 99% 11 94% 99% 12 91% 99% 13 92% 99% 14 92% 99% 15 94% 99% 16 93% 99% 17 93% 99% 18 91% 99% 19 93% 98% 20 93% 99% PROMEDIO 93% 99% Figura 27. Análisis de la eficacia En la figura 27, podemos observar la comparación de la eficacia antes y después de la implementación de la mejora. Se observa que la eficacia antes de la implementación era de 93%, y la eficacia después es de 99%, donde muestra una 69 mejora con un incremento de 6%, lo que permite la reducción de pedidos con productos sin stock, cumpliendo así con la mayoría de los pedidos programados. Análisis inferencial Análisis de la hipótesis general Productividad Ha: La implementación de Gestión de almacenes incrementa la productividad en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Para empezar, se probará la hipótesis general de probar la normalidad entre el desempeño antes y después de la aplicación de la gestión de almacenes. Las estadísticas de Shapiro-Wilk se utilizarán para realizar la prueba de normalidad, ya que solo hay menos de 30 datos disponibles. Regla de decisión: Si 𝑆 𝑔 ≤ 0.05, los datos por lotes tienen un comportamiento estadístico de Wilcoxon no paramétrico. Si 𝑆 𝑔 > 0.05, Los datos de cadena tienen un comportamiento de parámetro estadístico T-Student. Tabla 36. Regla de decisión Tabla 37. Resumen de procesamiento de casos 70 Resumen de procesamiento de casos Casos Válido Perdidos Total N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje PRODUCTIVIDADA 20 100.0% 0 0.0% 20 100.0% PRODUCTIVIDADD 20 100.0% 0 0.0% 20 100.0% Fuente: SPSS 25 Tabla 38. Análisis descriptivo Descriptivos Estadístico Error estándar PRODUCTIVIDADA Media .6539 .02160 95% de intervalo de confianza Límite inferior .6087 para la media Límite superior .6991 Media recortada al 5% .6607 Mediana .6608 Varianza .009 Desviación estándar .09660 Mínimo .39 Máximo .79 Rango .40 Rango intercuartil .13 Asimetría -.998 .512 Curtosis 1.622 .992 PRODUCTIVIDADD Media .9429 .02268 71 95% de intervalo de confianza Límite inferior .8954 para la media Límite superior .9904 Media recortada al 5% .9332 Mediana .9235 Varianza .010 Desviación estándar .10141 Mínimo .78 Máximo 1.28 Rango .50 Rango intercuartil .08 Asimetría 1.788 .512 Curtosis 5.838 .992 Fuente: SPSS 25 Tabla 39. Prueba de normalidad Fuente: SPSS 25 INTERPRETACIÓN: De la tabla 39, se puede observar que el Sig. de la productividad antes es de 0.028 y el después es de 0.005. Por ello según la regla de decisión los datos para validar la hipótesis general son no paramétricos, esto debió a que tanto el antes como el 72 después son menores a 0.05, por lo tanto, tendremos que utilizar el estadígrafo Wilcoxon. Figura 28. Histograma productividad antes. Figura 29. Gráfico Q-Q normal de productividad antes 73 Figura 30. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de productividad antes Figura 31. Histograma productividad después Figura 32. Gráfico Q-Q normal de la productividad después 74 Figura 33. Gráfico Q-Q sin tendencia de la productividad después Contrastación de la hipótesis general Ho: La implementación de Gestión de almacenes no incrementa la productividad en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Ha: La implementación de Gestión de almacenes incrementa la productividad en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Tabla 40. Prueba estadística no paramétrica Wilcoxon Fuente: SPSS 25 75 Regla de decisión: Si Sig ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula Si Sig > 0.05, se acepta la hipótesis nula Interpretación: Se puede ver en la Tabla 40 que el valor de sig. De la prueba de Wilcoxon antes y después de la implementación, es 0.001, según la regla de decisión rechazando la hipótesis nula y aceptando la hipótesis alternativa. Análisis de la hipótesis especifica 1: Optimización de Recursos Ha: La implementación de Gestión de Almacenes incrementa la optimización de recursos en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Para empezar, se probará la hipótesis general de la prueba de normalidad entre la optimización de recursos antes y después de aplicar la gestión de inventario. Las estadísticas de Shapiro-Wilk se utilizarán para realizar la prueba de normalidad cuando haya menos de 30 puntos de datos. Regla de decisión: Si Sig≤0.05, los datos por lotes tienen un comportamiento estadístico de Wilcoxon no paramétrico. Si Sig>0.05, Los datos de cadena tienen un comportamiento de parámetro estadístico T-Student. 76 Tabla 41. Regla de decisión Tabla 42. Resumen de procesamiento de casos Fuente: SPSS 25 Tabla 43. Análisis descriptivo Fuente: SPSS 25 77 Tabla 44. Prueba de normalidad Fuente: SPSS 25 INTERPRETACIÓN: De la tabla 44, observamos señales de optimización de recursos antes de 0.298 y después de 0.004. Por lo tanto, de acuerdo con la regla de decisión, los datos para probar la hipótesis específica 1 no son paramétricos porque el primero es mayor que 0.05 y po es menor que 0.05. Por lo tanto, tendremos que usar las estadísticas de Wilcoxon. Figura 34. Histograma eficiencia antes 78 Figura 35. Gráfico Q-Q normal de eficiencia antes Figura 36. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de eficiencia antes 79 Figura 37. Histograma eficiencia después Figura 38. Gráfico Q-Q normal de eficiencia después 80 Figura 39. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de eficiencia después Contrastación de hipótesis específica 1: Ho: La implementación de Gestión de Almacenes no incrementa la optimización de recursos en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Ha: La implementación de Gestión de Almacenes incrementa la optimización de recursos en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Tabla 45. Prueba no paramétrica Wilcoxon Fuente: SPSS 25 81 Regla de decisión: Si Sig ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula Si Sig > 0.05, se acepta la hipótesis nula Interpretación: De la tabla 45, se puede validar que el valor de sig. De la prueba Wilcoxon, que se empleó a la productividad antes y la productividad después es de 0.001, que como indica la regla de decisión rechaza a la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna. Análisis de la hipótesis específica 2: Cumplimiento de metas Ho: La implementación de Gestión de Almacenes no incrementa el cumplimiento de metas en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Ha: La implementación de Gestión de Almacenes incrementa el cumplimiento de metas en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Para empezar, consideraremos la hipótesis general de que se realizará una prueba de normalidad entre el logro de la meta primero y el logro de la meta después de la aplicación de la gestión de inventarios. Las estadísticas de Shapiro se utilizarán para comprobar la normalidad. Shapiro - Wilks por tener menos de 30 datos. Regla de decisión: Si Sig≤0.05, los datos por lotes tienen un comportamiento estadístico de Wilcoxon no paramétrico. Si Sig>0.05, Los datos de cadena tienen un comportamiento de parámetro estadístico T-Student. 82 Tabla 46. Regla de decisión Tabla 47. Resumen de procesamiento de datos Fuente: SPSS 25 Tabla 48. Análisis descriptivo Fuente: SPSS 25 83 Tabla 49. Prueba de Normalidad Fuente: SPSS 25 Interpretación: Como puede verse en la Tabla 49, la probabilidad de alcanzar el objetivo es de 0,222 antes de la sig. y de 0,001 después. Por tanto, según la regla de decisión, los datos para probar una determinada hipótesis 2 no son paramétricos porque antes es mayor que 0,05 y después es menor que 0,05, por lo que tendremos que utilizar el estadístico de Wilcoxon. Figura 40. Histograma eficacia antes 84 Figura 41. Gráfico Q-Q normal de eficacia antes Figura 42. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de la eficacia antes 85 Figura 43. Histograma eficacia después Figura 44. Gráfico Q-Q normal de eficacia después 86 Figura 45. Gráfico Q-Q normal sin tendencia de eficacia después Contrastación de hipótesis específica 2: Ho: La implementación de Gestión de Almacenes no incrementa el cumplimiento de metas en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Ha: La implementación de Gestión de Almacenes incrementa el cumplimiento de metas en el área de almacén en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Tabla 50. Prueba no paramétrica Wilcoxon Fuente: SPSS 25 87 Regla de decisión: Si Sig ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula Si Sig > 0.05, se acepta la hipótesis nula Interpretación: El valor de sig se puede verificar en la Tabla 50. De la prueba de Wilcoxon para antes y después del logro de la meta, es 0.001, rechazando la hipótesis nula y aceptando la hipótesis alternativa según la regla de decisión. 88 V. DISCUSIÓN 89 Después de aplicar un sistema de gestión de almacenes en un almacén, se puede concluir que se han logrado los objetivos planteados en el estudio, con cambios significativos en la selección y programación de pedidos de productos mediante la optimización de recursos y el cumplimiento. Métricas para mejorar la productividad en la empresa Tiendas Superpet. En este trabajo se puede observar que la productividad mejora después de aplicar la gestión de almacenes, como se muestra en la Tabla 35, el valor promedio antes de la aplicación es 37.96%, y el valor promedio después de la aplicación es 56.63%. Como resultado, la productividad del almacén de repuestos aumentó un 18,67%. Por otro lado, en la tesis de Alvarado (2017), titulada “Gestión de almacenes para mejorar la productividad en la empresa Lumen Ingeniería S.A.C., Los Olivos, 2017”. Se pudo incrementar la productividad 72.72%, aplicando también la metodología ABC y las 5S, la cual permitió reforzar la productividad de las actividades de producción, distribución y almacenamiento de mercadería en grandes cantidades. En la dimensión eficiencia, en cuanto al tiempo de preparación del pedido, se tiene un incremento del 20,41%, lo cual se puede verificar en la Tabla 36, la eficiencia promedio anterior era de 58,43%. Después de la aplicación, es del 75,84%, logrando así la mejora de la eficiencia. Se utiliza como referencia la tesis de Huacachi (2018), cuya tesis es “Aplicación de la gestión de almacenes para mejorar la productividad en el almacén de la empresa CESCORP, Barranco, 2018”. Donde se implementó la gestión de almacenes, que en el inicio fue de 65% y luego de la implementación de las mejoras se obtuvo un resultado de 85% en entregas perfectas, logrando una mejora en 20 puntos porcentuales. Para el parámetro de desempeño para el envío de pedidos solicitados por clientes internos, se puede observar que al utilizar un sistema de manejo de inventarios se incrementa el cumplimiento de metas, como se muestra en la tabla 37 para encontrar que el desempeño antes del 63.33% y después del 74.82%, un incremento del 11,49%. De igual manera Quispe (2019) en su tesis “Gestión de almacenes para mejorar la productividad del almacén de materiales y repuestos de una planta industrial, Huachipa 2019”. Muestra que junto con la reorganización del almacén a través de la clasificación ABC, el uso de 5S y la introducción de ERI como método de gestión de inventario, se ha incrementado la eficiencia del 90 almacén, en el análisis descriptivo del Sr. se encontró que la eficiencia del almacén antes de la aplicación de gestión de almacenes era del 90,95%, luego del 97,75%, es decir, la eficiencia de la gestión de almacenes aumentó un 6,8% con un aumento del 7,47%. 91 VI. CONCLUSIONES 92 Se concluyó con el informe de investigación que aplicando la gestión de almacenes se logró incrementar la productividad de almacén de repuestos. • Muestra que junto con la reorganización del almacén a través de la clasificación ABC, el uso de 5S y la introducción de ERI como método de gestión de inventario, se ha incrementado la eficiencia del almacén, en el análisis descriptivo se encontró que la eficiencia del almacén antes de la aplicación de gestión de almacenes era del 90,95 %, luego del 97,75 %, es decir, la eficiencia de la gestión de almacenes aumentó un 6,8 % con un aumento del 7,47 %. • La aplicación de la gestión de almacenes mediante la aplicación de diversas metodologías como 5S, clasificación ABC y conteo de ciclos, mejora la eficiencia del almacén de Tiendas Superpet S.A.C. Se puede observar que la eficiencia antes de la aplicación fue del 70%, y después de la aplicación del 95%, ya que al optimizar los recursos reduce el tiempo estándar del proceso de preparación de pedidos de 7,75 minutos a 4,89 minutos, logrando una reducción de 2,86 mín. • La implementación de la gestión de almacenes mediante el uso de diferentes metodologías como 5S, clasificación ABC e inventario cíclico mejorando la eficacia del almacén de la empresa Tiendas Superpet S.A.C. Se puede observar que la eficacia antes de la mejora fue de 93%, y después de la mejora es de 99%, obteniendo una diferencia de 6%. 93 VII. RECOMENDACIONES 94 Como se ha podido observar los resultados son favorables, demostrando que la Gestión de almacenes mejora la productividad del almacén, se finaliza el informe de investigación con recomendaciones 1. Es recomendable realizar capacitaciones en herramientas de gestión de almacenes a los empleados responsables de este campo con el fin de controlar y administrar mejor el inventario y aumentar la eficiencia operativa. 2. Es necesario monitorear más criterios, así como continuar clasificando según el método ABC para controlar mejor los bienes con mayor ingreso y optimizar los recursos. 3. Se recomienda la continuidad de la aplicación de la gestión de almacén, junto con la clasificación ABC, teniendo orden y aseo en el almacén y las ubicaciones asignadas de los productos para que de ese modo se pueda realizar el cumplimiento de metas. 95 VIII. REFERENCIAS 96 1. The Business Research Company, 2020. Informe de mercado global de vacunas veterinarias 2020: Impacto y recuperación de Covid 19. En: The Bussiness Research company. [en línea]. Disponible en: https://www.thebusinessresearchcompany.com/report/veterinary-vaccines- global-market-report [ 15 de septiembre 2021]. 2. AGRARIA.PE, 2017. 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Lima: Moshera. 2003 102 ANEXOS 103 Anexo 1: Diagrama de Ishikawa 104 Anexo 2: Matriz de operacionalización de variables. 105 106 Anexo 3: Registro de toma de inventario. 107 Anexo 4: Resumen de registro de inventarios. 108 Anexo 5: Certificado de validez de contenido del instrumento. 109 Anexo 6: Certificado de validez de contenido del instrumento. 110 Anexo 7: Certificado de validez de contenido del instrumento. 111 Anexo 8 112 ANEXO 9 113 ANEXO 10 114 ANEXO 11 115 ANEXO 12 116 ANEXO 13 117 ANEXO 14 118 ANEXO 13 PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS GENERALES ¿De qué manera la Determinar de qué La implementación de implementación de manera la gestión de almacenes gestión de almacenes implementación de incrementa la podrá incrementar la gestión de almacenes productividad en el área productividad en el área incrementa la de almacén en la de almacén en la productividad en el área empresa Tiendas empresa Tiendas de almacén en la Superpet S.A.C., La Superpet S.A.C., La empresa Tiendas Victoria, 2021. Victoria, 2021? Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. ESPECÍFICAS ¿Cómo la gestión de Determinar de qué La implementación de almacenes incrementa la manera la Gestión de Almacenes optimización de recursos implementación de incrementa la en la empresa Tiendas gestión de almacenes optimización de recursos Superpet S.A.C., La incrementa la en el área de almacén Victoria, 2021? optimización de recursos en la empresa Tiendas en el área de almacén Superpet S.A.C., La en la empresa Tiendas Victoria, 2021. Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. ¿Cómo la gestión de Determinar de qué La implementación de almacenes incrementa el manera la gestión de almacenes implementación de cumplimiento de metas incrementa el gestión de almacenes en la empresa Tiendas incrementa el cumplimiento de metas Superpet S.A.C., La cumplimiento de metas en el área de almacén en el área de almacén Victoria, 2021? en la empresa Tiendas en la empresa Tiendas Superpet S.A.C., La Superpet S.A.C., La Victoria, 2021. Victoria, 2021. 119 FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Declaratoria de Autenticidad del Asesor Yo, RAMOS HARADA FREDDY ARMANDO, docente de la FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA de la escuela profesional de INGENIERÍA INDUSTRIAL de la UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO SAC - LIMA ATE, asesor de Tesis titulada: "IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE ALMACENES PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE ALMACÉN DE LA EMPRESA TIENDAS SUPERPET S.A.C., LA VICTORIA, 2021", cuyos autores son ATAUJE ORTIZ JUAN JOSE, BELTRAN CONDE HILARY YOLANDA, constato que la investigación cumple con el índice de 29% similitud establecido, y verificable en el reporte de originalidad del programa Turnitin, el cual ha sido realizado sin filtros, ni exclusiones. He revisado dicho reporte y concluyo que cada una de las coincidencias detectadas no constituyen plagio. A mi leal saber y entender la Tesis cumple con todas las normas para el uso de citas y referencias establecidas por la Universidad César Vallejo. En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada, por lo cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas vigentes de la Universidad César Vallejo. LIMA, 29 de Noviembre del 2021 Apellidos y Nombres del Asesor: Firma RAMOS HARADA FREDDY ARMANDO Firmado digitalmente por: DNI: 07823251 FRAMOSH el 11-12-2021 10:34:17 ORCID 0000-0002-3619-5140 Código documento Trilce: TRI - 0199632