Relación Entre Estilo De Liderazgo Y Motivación Laboral: Caso Banco De La Nación Del Perú – Agencia Trujillo

Abstract

La presente investigación se ha desarrollado con el objetivo de determinar si existe una relación directa y significativa entre el estilo de liderazgo y la motivación laboral de los trabajadores del Banco de la Nación del Perú (BNP), Agencia Trujillo. Sobre la base de los aportes teóricos de diversos autores especializados en materia de comportamiento organizacional, se ha llevado a cabo una investigación que se caracteriza, por su finalidad, de tipo aplicada; por su carácter, de tipo correlacional; por su naturaleza, de tipo cuantitativo; por su alcance temporal, de tipo transversal; y, por la orientación que asume, de tipo orientada. La población-muestra ha estado constituida por un total de 90 trabajadores que vienen laborando en la Agencia Trujillo del BNP, a los que se les aplicó un cuestionario divido en 2 secciones y construido a partir de instrumentos aplicados en diversos estudios realizados sobre el problema de investigación planteado (Cuestionario adaptado del “Multifactor Leadership Questionnaire” de Bass y Avolio, en el caso de la variable estilo de liderazgo; y, Cuestionario adaptado de la “Escala de motivación extrínseca e intrínseca” de Deci & Ryan), habiéndose obtenido una tasa de respuesta del 70 %. Los resultados confirman que entre liderazgo transformacional y motivación existe una relación variada, según el tipo de motivación: directa o positiva media (0.563) y altamente significativa (0.000) con la motivación intrínseca; directa o positiva media (0.560) y altamente significativa (0.000) con la motivación extrínseca; y, directa o positiva débil (0.376) y altamente significativa (0.003) con la amotivación. De igual forma en lo que respecta a liderazgo transaccional y motivación: directa o positiva débil (0.445) y altamente significativa (0.000) con la motivación intrínseca; directa o positiva débil (0.459) y altamente significativa (0.000) con la motivación extrínseca; y, directa o positiva débil (0.385) y altamente significativa (0.002) con la amoºivación. Finalmente, de forma distinta, en dirección y valor, en lo que respecta a liderazgo por evitación y motivación: inversa o negativa débil (-0.290) y significativa (0.023) con la motivación intrínseca; inversa o negativa débil (-0.368) y altamente significativa (0.004) con la motivación extrínseca; e, inversa o negativa débil (-0.193) y no significativa (0.136) con la amotivación.